第一步：重新定位

　　新零售實(shí)體店的定位應(yīng)首先明確“消費(fèi)者是誰(shuí)”“從什么角度切入”，踐行什么樣的“消費(fèi)價(jià)值觀”，演繹一種怎樣的生活方式。市面上的店那么多，并不缺少你這一家，你的店憑什么存在?消費(fèi)者為什么要到你的店消費(fèi)?你的店有什么樣的特色和優(yōu)勢(shì)?這些問(wèn)題必須考慮清楚，這就是“以消費(fèi)者為中心”的題中之義。因此，重新定位必須經(jīng)過(guò)大量市調(diào)，反復(fù)研討論證，并經(jīng)過(guò)“沙盤(pán)推演”，才能真正落地、接地氣。

　　第二步：突出體驗(yàn)

　　新零售的業(yè)態(tài)應(yīng)該豐富，能體現(xiàn)出時(shí)下的消費(fèi)新潮流、新熱點(diǎn)，能夠順應(yīng)品質(zhì)化、個(gè)性化的消費(fèi)趨勢(shì)，美食、娛樂(lè)、文創(chuàng)、運(yùn)動(dòng)、休閑、健康、化妝等都不應(yīng)“缺席”;它的商品應(yīng)該新穎、時(shí)尚、親民接地氣，潮牌潮品、時(shí)尚雜品、跨境商品、綠色食品等不應(yīng)或缺，品牌集合店、快閃店也不能少……總之，實(shí)體店當(dāng)前的困境很大程度上緣于門(mén)店老化、經(jīng)營(yíng)老化，與消費(fèi)需求嚴(yán)重錯(cuò)位，顧客的消費(fèi)需求其實(shí)并未減少，而是發(fā)生了轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)變，從業(yè)態(tài)、商品、品類(lèi)、品牌、服務(wù)、體驗(yàn)等方面迎合新消費(fèi)需求，是零售業(yè)的“供給側(cè)改革”核心意涵。

　　第三步：推進(jìn)自營(yíng)

　　自營(yíng)同樣是“現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)”，是增長(zhǎng)的主要途徑，是走出同質(zhì)化、實(shí)現(xiàn)差異化的有效路徑，新零售實(shí)體店一定要有更高比例的自營(yíng)。實(shí)體店邁進(jìn)新零售之后，有了強(qiáng)大數(shù)據(jù)的支撐，困擾行業(yè)多時(shí)的選品問(wèn)題、庫(kù)存問(wèn)題亦將迎刃而解。當(dāng)然推進(jìn)的過(guò)程不會(huì)一帆風(fēng)順，但最重要的是大膽嘗試、探索推進(jìn)，自營(yíng)其實(shí)跟線上業(yè)務(wù)一樣，等不得也等不起。自營(yíng)一旦占比達(dá)到30%左右的比例，不僅更有利于線上業(yè)務(wù)的開(kāi)展，其經(jīng)營(yíng)特色、盈利水平亦將達(dá)到一個(gè)新高度。而如果自營(yíng)如果突破50%且運(yùn)營(yíng)良好，則企業(yè)差不多可立于不敗之地。

　　第四步：雙線融合

　　這一點(diǎn)是實(shí)體店的一大難題，但也是邁向新零售必須跨過(guò)的一道坎。實(shí)體店必須盡快彌補(bǔ)線上短板，這既是業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的需要，更是適應(yīng)“兩棲消費(fèi)”的必須。單一的線下渠道增長(zhǎng)十分困難，空間非常有限，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，止滑“維穩(wěn)”就難上加難。更重要的是，人們的消費(fèi)行為早已“兩棲化”，沒(méi)有線上業(yè)務(wù)、到家服務(wù)，就無(wú)法滿足碎片式、便捷化消費(fèi)需求。零售科技正處在爆發(fā)前夜，技術(shù)在企業(yè)決策、客戶服務(wù)、門(mén)店選址、物流配送等方面的價(jià)值無(wú)可替代。實(shí)體商業(yè)不應(yīng)只做旁觀者、局外人，也要成為“技術(shù)控”，即使使用第三方技術(shù)，也要確保能跟上潮流。如果難度太高，也可以先實(shí)現(xiàn)部分業(yè)務(wù)上線，再來(lái)逐步擴(kuò)充。至于物流配送，早期可以委托第三方同城配送，后期逐步搭建自營(yíng)配送體系。實(shí)體店要突破線上瓶頸，關(guān)鍵在于嘗試，只要敢闖，總能找到合適自己的路。