鏈接：SKU全稱為 stock keeping unit,定義為保存庫存控制的最小可用單位。例如一款女裝中粉紅色的S碼是一個SKU，M碼是一個SKU，L碼也是一個SKU。所以一般一款女裝是有S、M、L、XL 、XXL、XXXL6個SKU。

  一，產品策略的前置規(guī)劃一定比后置砍刀來得經濟實惠

我們很多電商開業(yè)前，由于缺乏SKU結構計劃，只能是根據采購資源，將所有的品類商品逐一塞進商城/渠道店鋪，開業(yè)以后才開始對商城/渠道店鋪進行SKU商品計劃的調整典型的先蓋樓，后繪圖。結果往往是商品無法適銷對路，無法滿足定位顧客的需求。

本人就走過如此彎路。線下總公司在商城上線前塞給了近5000SKU，網上商城上線后才發(fā)現童車童床，玩具等毛利高的商品根本不適合線上銷售。運輸易損是一個問題，用戶不會組裝是另一個問題，最致命的問題是零件容易缺失或者損壞。結果是400萬元的庫存來回調貨折騰。

因此上線前正確制定SKU計劃的流程是：電商需要先對商圈環(huán)境進行分析判斷，根據自己所擅長零售業(yè)態(tài)的市場定位、顧客的需求情況，判斷未來的銷售預期，然后根據運營過程情況，計劃未來電商的發(fā)展狀態(tài)，然后訂出每一個品類SKU數量的基數。

二，爆款也可能拖累SKU

雖然電商在上線前已經制定了詳細的SKU計劃，但是隨著電商在運營擴大，對商圈環(huán)境的不斷了解以及目標顧客群體的逐步明確，SKU計劃還應隨著商圈環(huán)境和商城/渠道店鋪定位的變化而有所調整。

筆者2009年知道一淘寶賣家已經4皇冠了，銷售流水確實讓人激動，老板卻說掙的錢全貼在庫房里了。我進到倉庫看：SKU只有300左右的庫房，個別SKU卻庫存上千件。老板一年打造了15個爆款，卻也有接近10個SKU爆倉。有意思的是，庫存爆倉的偏偏不是2008年的滯銷款，而是2008的爆款。

分析其原因，原來錯在2008年季末為了沖銷量，運營人員把這些爆款持續(xù)降價傾銷了不少。然后該SKU余數不但沒砍，存放位置也未不調整。設計師和運營官都沉醉在2008季的銷售業(yè)績喜悅中，既不分析爆款原因，也不分析爆款過程，更沒在取舍上去做研究。

于是2009年這些曾經的爆款，未經市場檢測，就打提前量備貨，并且是毫無波次、大而全地均衡備貨，結果可想而知。

所以，為了保證商品結構SKU數量的科學性和準確性，增加商城/渠道店鋪對顧客和市場的適應性和靈活性，電商可以按周期進行SKU調整，一般一個季度一次。比如：服裝類目因為季節(jié)的變換，有的SKU本季爆款，來季還可賣，那么就不要低價傾銷，保留其SKU位置，但要調整到偏遠位置去。而那些滯銷和平銷SKU就可大膽傾銷，即使傾銷余有尾數，也必須砍去，不留SKU位置。其實SKU位置是有價值的，占用倉儲面積是小事，致命的是容易誤導管理決策，并嚴重耗用管理、排位、盤存成本。

三，維持SKU平衡需控制和清理滯銷品

我們首先要指定判斷滯銷商品的方法，當商品在商城/渠道店鋪的銷售業(yè)績呈現什么情況的時候即可被認定為滯銷商品，例如有些電商將超過兩個月無銷量的商品視為滯銷商品。

然后，分析商品滯銷的原因，根據滯銷商品的問題采取應對措施。比如在商城/渠道店鋪的日常營運管理過程中，每天運營負責人召開的晨會中要涉及滯銷商品跟蹤，這需要IT部門每日提交以渠道（比如：淘寶渠道，拍拍渠道，京東渠道等）為單位的滯銷商品清單。由運營負責人根據清單督促各個渠道店長采取措施盡快處理滯銷商品；同時采購部門也會得到同樣的滯銷商品清單，與供應商召開會議商討如何解決滯銷商品問題。

所有這些工作的目的是通過退貨或促銷等手段，盡量減少由于商品滯銷而對電商可能帶來的損失。其中，運營與采購部門同時努力，是滯銷商品得以有效控制和清理的關鍵。

每天跟蹤就是要將滯銷商品的跟蹤作為電商營運和采購部門管理每天必須關注的工作內容之一。電商不能發(fā)現滯銷商品首先想到的就是退貨，其實重點是要分析產生滯銷的真正原因，是否有更好的解決方法。

當然，在滯銷商品的清理過程中，如果確認滯銷原因是因為商品本身問題，那么引進新品替代滯銷商品是必須要進行的工作，否則此分類中的SKU數量就會減少。雖然這并不是很嚴格的一進一出原則，但維持整個SKU數量平衡對電商來說非常重要。

如果電商在整個管理過程中制定了清晰細致的控制流程和管理制度，并在商城/渠道店鋪日常經營中很好地去執(zhí)行，定能使商城/渠道店鋪處于高效的運營狀態(tài)。

四，動銷率+周轉率兩考核維度結合也是砍SKU的重要方法

關于動銷率和周轉率的定義，我們先看一組公式：

商品周轉率= （月度售出商品的成本 / 月度平均庫存總值×100%商品

周轉天數=360×周轉率

商品周轉次數=360/周轉天數

商品動銷率=動銷品種數 /倉庫總品種數×100%

商品周轉率越高，商品給公司帶來的利潤就越高。商品的動銷率越高，滯銷產品就越少。一個關注商品價值變化，一個關注存放價值變化。

比如說某SKU的利潤是100元，一年周轉12次，其帶來的年利潤是1200元；一年周轉4次，那么該商品的年利潤就只有400元。所以周轉率是指具體某SKU商品的價值高低。周轉率是對SKU進行“點”的管控。

而動銷率是關注整個商品品類，甚至是整個倉儲品類動態(tài)。屬于“面”的管控。銷動（不是指移動）的品種數越多，表示品類的管理和策劃越成功，倉儲利用價值越高。

所以我們調整店鋪/倉儲SKU結構可以看品類動銷率，調整單個SKU的毛利率就要看周轉率。

當整個倉儲動銷率低時，意味著我們到了該砍SKU的時候了。當確定砍SKU后，就要分析每個SKU的周轉率了。

周轉率低的SKU，我們就要分析其周轉低的因素。究竟是賣相不好，還是不適合在網上銷售，還是過季原因，或者圖片拍得不好，編輯文字不給力……不經分析，單看數字，會掩蓋很多選品、設計、運營問題。

另外，通過動銷率層面來砍SKU請注意：當動銷SKU<當前庫存SKU+淘汰的品項數：說明動銷商品被淘汰，而不動銷商品沒有被淘汰。當動銷SKU>當前庫存SKU+淘汰的品項數：說明該種類商品應該淘汰。當動銷SKU=當前庫存SKU+淘汰的品項數：說明該分類商品不但不可以淘汰商品，還需要引進商品品項數。

經常我們很多電商把錢變成庫存很容易，庫存變成錢卻很難。關鍵點其實就在于：真正有實力的產品規(guī)劃，就是用有限的SKU，去實現盡量多的銷售。而沒信心的表現，往往是把產品布得滿滿當當，不知道哪個好賣，就怕漏下的思維。

最后來一個總結，SKU不是越多越好，如何控制SKU是門精細的功課。