Hi新零售了解到，近期零售市場線下線上融合競爭浪潮引起了行業(yè)的廣泛關注。著名經濟學家許小年教授長期觀察零售行業(yè)的商業(yè)實踐與競爭趨勢，應邀來騰訊就零售的商業(yè)本質作主題演講。許教授在演講中比較了傳統(tǒng)零售與互聯網零售的成本與效益，闡述了零售行業(yè)線上線下跨產業(yè)投資并購背后的戰(zhàn)略考量與理論邏輯。

　　以下為演講內容整理（節(jié)選）：

　　大家下午好，非常高興到騰訊來跟大家做個交流。

　　騰訊是家很年輕的公司，一進門就能感覺到這里朝氣蓬勃，這是毫不奇怪的，只有在這樣的氛圍中才會有創(chuàng)新。

　　來到騰訊，先要把丑話說在前面。大家可能知道我的觀點，隨著互聯網技術在方方面面產生了越來越多的沖擊，各種各樣的說法冒了出來，其中影響很大的一個叫作“互聯網思維”。我從一開始就否定這樣的提法，直到今天沒有改變。如果等下我的講話聽上去對互聯網不夠恭敬，請在座各位多多包涵。

　　剛才主持人談到，今天的主題是“零售的商業(yè)本質”，為什么不在前面加個“新”字？眼下新名詞太多，看不到什么新內容，“新零售“搞不好又是一個壓垮自己的虛幻概念，就像剛退燒不久的P2P和O2O一樣。在我看來，沒有什么新零售，也沒有什么舊零售。我們就談零售好了，如果不了解零售的商業(yè)本質，不了解零售業(yè)的規(guī)律，無論做新零售還是舊零售，都不會獲得成功。

　　對于其他傳統(tǒng)行業(yè)也是同樣的道理，在進入之前，先要搞清楚這個行業(yè)的商業(yè)本質，然后再思考互聯網如何有助于解決商業(yè)的本質問題。互聯網不可能改變行業(yè)的商業(yè)本質，只能幫助各個行業(yè)提高它們的效率，更好地解決它們的痛點問題。相對于互聯網+傳統(tǒng)行業(yè)，我一向主張傳統(tǒng)行業(yè)+互聯網。

　　eBay不是電商，而是一個“萬達廣場”

　　一講到互聯網+零售，人們的第一反應就是eBay（淘寶）模式。但是仔細觀察，會發(fā)現eBay其實不是互聯網+零售，它甚至不是零售公司，它的收入來自租金和傭金，和萬達一樣。

　　零售商靠商品買賣的差價賺錢，eBay的商業(yè)模式是交易傭金，商家和個人到它的平臺上開店賣貨，它出租店鋪給人家用，只不過這個店鋪開在線上而已。

　　所謂零售是從廠家或批發(fā)商那里買下貨品，再入庫、分揀、配送，賣給消費者。真正的線上零售商是亞馬遜和京東，而這兩家的零售業(yè)務到現在還不賺錢，我們下面會講到，電商的商業(yè)模式是否成立仍有待驗證。（編者注：截止2017年年末，京東和亞馬遜均已盈利，但已不再是單純的自采自銷模式，它們都開放了第三方賣家入駐，采取了零售和收取傭金的混合模式）

　　戰(zhàn)略就是取舍

　　互聯網公司做零售是件吃力不討好的事，原因在于兩者的商業(yè)屬性完全不同。互聯網公司提供的是服務，關心的是流量和活躍客戶數，因為它的廣告是點擊付費，客戶數直接關系到廣告和游戲收入。

　　零售商雖然也關心銷售量，但另外還有一個重要的參數，那就是差價——進貨價和售出價之間的差。零售商通過管理銷售量和差價來最大化收益，而網絡公司則要千方百計做大客戶數。

　　零售的核心能力是線下的采購與配送；而網絡公司的核心能力是線上平臺與產品的開發(fā)及維護。

　　我曾經跟一個超市的店長聊天，他做了十幾年的零售，從砍白菜開始干到店長。我很好奇，問他砍白菜有什么學問嗎？他告訴我，從農民那里拉來的大白菜不能直接上架，必須把外層的枯黃葉子砍掉。

　　這把刀揮下去，既不能砍太多，也不能砍太少。砍多了一斤白菜剩下八兩，公司進貨付了一斤的錢，上架只賣八兩，損耗太大?？车锰僖膊恍校废嗵?，放到貨架上不好看，發(fā)黃發(fā)蔫，消費者看了就不想買。新員工入職第一件事就是學砍白菜，一手拿菜，一手揮刀，一天砍下來，有人胳膊都腫了。

　　這就是零售??！零售的錢是一分一分地賺的，很苦很累。你派騰訊的員工去砍白菜？試試看，可能一天都撐不住。這生意讓網絡公司怎么做？互聯網公司的凈利潤率可以達到20%多甚至30%，零售只有2-3%，差十倍。

　　互聯網和零售的團隊技能差異也很大?；ヂ摼W公司需要軟硬件技術人員；而零售業(yè)的采購員和超市店長是能否贏利的關鍵。

　　在資源配置方面，騰訊的資金投入線上的平臺搭建，產品技術開發(fā)，主要成本是人力，輕資產公司；而零售公司要投在供應鏈、倉儲、配送體系上，是重資產公司。

　　互聯網和零售幾乎在所有的環(huán)節(jié)上都不一樣，互聯網公司與其自己做零售，不如和零售商結成戰(zhàn)略同盟，零售+互聯網，各自發(fā)揮特長，提高傳統(tǒng)零售業(yè)的效率。

　　我們說企業(yè)要有戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略的第一步也是最重要的一步就是取舍，就是企業(yè)的市場定位。再強大的企業(yè)也不可能什么都干，更不可能什么都干好，干好最擅長的那一項就可以了。

　　互聯網公司向垂直細分市場擴張，這個沒有錯，需要注意的是如何在陌生的行業(yè)中取得實效，而不僅僅是聲勢。你不知道怎么砍白菜就不要自己砍，你可以給零售商提供更為及時和準確的需求信息，減少白菜堆放田頭和倉庫的時間，從而減少上架前的砍切量。

　　同樣需要注意的是，無論技術多么先進，零售損耗和客戶體驗之間的矛盾永遠存在，技術改變不了商業(yè)的本質，但能夠更有效地幫助我們解決商業(yè)的本質問題。

　　企鵝是騰訊的吉祥物，我們來看一下企鵝的戰(zhàn)略定位和企鵝的取舍。企鵝以水層較深的魚蝦為食，由這個戰(zhàn)略方向決定，它必須具備高超的游泳技能，為此它的翅膀演化成魚鰭一樣的器官，腳上長出了蹼，整個身體是流線型的。為得到水下捕食所需要的速度和靈活性，企鵝放棄了飛行和陸地上的奔跑，這使得它在上岸后極易受到攻擊。于是企鵝只好搬家，搬到極為寒冷的南極去繁殖后代，那里沒有陸上的天敵。

　　零售業(yè)態(tài)的演化

　　新技術的出現沒有改變零售的商業(yè)本質，但確實改變了零售業(yè)的形態(tài)。有意思的是，每一零售新業(yè)態(tài)的興起都和網絡相關，互聯網是離我們最近的一個。

　　鐵路網催生了現代零售業(yè)，百貨公司成為早期的主流業(yè)態(tài)。鐵路大幅度降低了運輸成本，加速了工業(yè)集群的形成和人口的流動。就業(yè)機會吸引鄉(xiāng)村人口向工業(yè)地帶集中，城鎮(zhèn)化進展迅猛，位于城市人口密集區(qū)的百貨公司應運而生。鐵路還使紙質商品名錄（Catalog）的快速投遞成為可能。

　　零售業(yè)態(tài)下一波變化是折扣店，代表者是沃爾瑪。沃爾瑪的出現不僅是山姆·沃爾頓（沃爾瑪創(chuàng)始人）的功勞，汽車的普及和高速公路網的建設也是不可或缺的必要條件。

　　講到這里順帶提一下，人類很早就開發(fā)出了各種網絡，最早的可以追溯到秦朝和羅馬帝國時代。秦始皇統(tǒng)一中國之后，修建了首都咸陽為中心的馳道，形成全國性道路網，主要用于傳送政府命令和軍隊、軍需的運輸。羅馬帝國每征服一地，必搞基礎建設——斗獸場、澡堂、水利工程，還有就是羅馬大道，在環(huán)地中海區(qū)建成古代的公路網。希臘哲人講：“陽光下沒有新鮮事”，從羅馬和秦朝的道路網，到近代的運河、鐵路、電力、電話和互聯網，人類對網絡并不陌生。

　　回到零售業(yè)，當現代高速公路網絡四通八達、汽車普及之后，折扣店就有了可能。一旦消費者有了汽車，就可以在更遠的地方購物，商場就沒有必要放在市中心了，可以選擇在城市邊緣、郊區(qū)的地方去建倉庫和門店。一個家庭開上車，到沃爾瑪采購一周的東西，用汽車拉回家，放到冰箱里。大批量購買，價格低，這就是折扣店的邏輯。

　　人們說山姆·沃爾頓是個商業(yè)奇才，其實當時他不過做了一個簡單的選擇。山姆開零售店，從批發(fā)商那里拿貨，批發(fā)商和他要十幾個點，他覺得不值，于是自己開車去供應商那里直接采購，十幾個點省下來，一部分留作自己的利潤，一部分讓給消費者，體現在更低的零售價格上。

　　電商興起以后，折扣店受到了強大的沖擊，市場份額下降，但是折扣店不會因此而消失，就像在折扣店的沖擊下，百貨店不會消失一樣。這個觀點有經濟學的原理的支持，歸根到底，零售業(yè)要滿足消費者多層次的不同需求。

　　今天的零售進入多業(yè)態(tài)競爭共存的時代，誰也吃不掉誰，誰也別想一統(tǒng)天下，因為客戶的需求不是統(tǒng)一的，而是多樣化的，多樣化的零售商才能滿足多樣化的需求。為什么一家零售商不能同時滿足多種需求？這是由經濟規(guī)律決定的，其中兩個經濟效益是我們理解零售行業(yè)結構的關鍵。

　　規(guī)模效益和協(xié)同效益

　　1. 規(guī)模效益（Economies of Scale）：簡單講就是多多益善，產量越大，成本越低。在零售業(yè)中，單個SKU（編者注：SKU,即Stock Keeping Unit，庫存計量單元，也叫做單品，用以區(qū)分不同商品的不同屬性，如紡織品中的規(guī)格、顏色、款式等）的批量越大，平均成本越低，利潤率越高。

　　2. 協(xié)同效益（Economies of Scope）：SKU的數量或者商品種類越多，單個SKU的銷售成本越低。比如說微信，微信的平臺上有支付，有廣告，有眾多的第三方商家賣貨，商家共用微信的平臺，比自己建平臺成本低。

　　百貨商店也是一個平臺，以協(xié)同效益為主；折扣店以規(guī)模效益為主。SKU越大，協(xié)同效益越好，但單個SKU的規(guī)模效益越差。規(guī)模效益和協(xié)同效益的平衡決定零售業(yè)的業(yè)態(tài)。

　　沃爾瑪有15萬SKU，一般而言，折扣店的規(guī)模效益大于協(xié)同效益。電商亞馬遜的有1200萬SKU，京東450萬。亞馬遜這么多的SKU，不僅在它的平臺上添加新品種的成本幾乎等于零，也就是協(xié)同效益明顯，而且客戶體驗好。亞馬遜追求的目標是“萬物商店”，消費者什么都能買到，如果有什么東西買不到，客戶體驗就不好。

　　線下零售商賣的是日常生活用的柴米油鹽醬醋茶，SKU（品種）相對少，單品消費量大，規(guī)模經濟效益明顯。電商和傳統(tǒng)零售各有不同，滿足消費者不同的需求，不存在誰吃掉誰的問題。

　　為什么電商難賺錢？

　　電商雖然是一種全新的零售模式，市場份額不斷增加，但未必就能顛覆零售業(yè)，因為電商的綜合效率不一定比傳統(tǒng)零售商高。

　　從這張圖中可以看到，所有的零售都是從采購開始，在這個環(huán)節(jié)上，電商處于天然劣勢。巨大的SKU數意味采購量分散，單個SKU的批量小，很難從供應商那里拿到最優(yōu)價格，電商的銷售成本因此比傳統(tǒng)零售高，也就是銷售毛利率低于傳統(tǒng)零售。

　　第二個環(huán)節(jié)是倉儲，電商和傳統(tǒng)零售的效率差不多，現在的倉庫都機械化、自動化了，員工很少。

　　接下去的一個環(huán)節(jié)是分揀，上圖右上角的照片顯示傳統(tǒng)零售商的分揀是整箱整箱的，用傳送帶分發(fā)到倉庫的各個車位上，每個車位對應一家門店。電商則必須把紙箱打開，根據消費者的訂單要求，在這個箱子里抓兩個蘋果，那個箱子里拿一瓶醬油……再把零散的商品打成一包，然后發(fā)送。所以我們可以看到，電商倉庫傳送帶上的紙箱大大小小不一樣（右起第二列第一圖）。很明顯，在分揀環(huán)節(jié)上也是傳統(tǒng)零售的效率高。

　　分揀之后是配送，電商由快遞小哥直接送到消費者家里，像紅色箭頭所顯示的；而傳統(tǒng)電商用卡車拉到門店，上架，消費者自己到門店購買，走黃色箭頭指的這個路線?？ㄜ嚨倪\輸成本當然比摩托車低，電商的優(yōu)勢是沒有門店，節(jié)省了店租和人工費用，但傳統(tǒng)零售商沒有“最后一公里”的遞送成本，它的最后一公里是消費者自己完成的，而最后一公里占了配送成本的相當大部分。

　　經常聽到有人說：電商的新技術、新模式將顛覆傳統(tǒng)零售業(yè)。真的嗎？如果電商的效率確實比傳統(tǒng)零售高，那就會產生顛覆性的沖擊，但如果效率不高呢？根據上面的分析，哪個業(yè)態(tài)效率高，起碼還沒有定論。

　　數據顯示，大型電商的銷售毛利率比傳統(tǒng)零售低2到5個百分點，因為在采購環(huán)節(jié)上缺乏規(guī)模經濟效益。兩者在運營方面相差不多，電商的運營成本稍低一些，約低一個百分點，不足以抵消它們在采購環(huán)節(jié)上的高成本。

　　亞馬遜最近贏利了，但利潤主要來自云計算AWS，和它的零售業(yè)務沒什么關系，估計零售業(yè)務仍然處于虧損狀態(tài)。

　　對《長尾理論》一書的誤讀

　　國內的互聯網熱和一本書《長尾理論》的流行有一定關系，另一本影響比較大的書是《零邊際成本社會》，人們常用零邊際成本解釋互聯網的“魔力”，似乎不管什么行業(yè)，只要和互聯網沾上邊，邊際成本就等于零了，就有了網絡效應了，這其實是誤讀。

　　《長尾理論》的研究只限于一種特殊的商品——數字產品，比如電子書、數字音像產品等。數字音像產品一旦被生產出來，線上銷售和傳送的邊際成本確實近似為零，收入就是利潤，所以做長尾的歌曲、書籍、視頻是有利可圖的。但是對于一般的實物商品，吃穿住行，邊際成本非但不等于零，而且還有可能遞增。

　　設想你在女朋友生日時想送她一個別致的杯子，印上女朋友的名字，你在網上下單，這個杯子的成本是多少？廠家要特地為你做一個，走零售的流程，采購、倉儲、分揀、配送，想象一下成本有多高？即使生產廠家直接給你送貨，它的成本從而銷售價格也可能也高到你沒法接受，因為小批量的制造沒有規(guī)模效益。

　　絕大多數零售商品的邊際成本不等于零，所以不能盲目地在各個行業(yè)應用長尾理論，高估互聯網的作用。

　　國內零售業(yè)的重組與整合

　　國內零售業(yè)的現狀是分散、低效。2017年最大的零售商是京東，銷售額3000多億人民幣，市場份額不到2%，而美國沃爾瑪的市場份額接近20%。我們沒有算淘寶、天貓，前面講過，它們屬于“商業(yè)地產”公司而不是零售。

　　這個數字告訴我們，中國的零售業(yè)目前極其分散，而且效率低，中小型零售商技術落后，產品服務同質化嚴重，再加上電商的沖擊，不少零售商在虧損的邊緣掙扎。零售業(yè)的重組與整合勢在必行，這是一個歷史性的機會。

　　重組的目的是提高市場集中度，充分發(fā)揮規(guī)模效應和協(xié)同效應；盡可能地采用互聯網、大數據等先進技術，提高零售的效率。

　　這個機會我想商家都看到了，不僅電商、互聯網公司，傳統(tǒng)的零售商也有機會。需要思考的是怎樣去做，傳統(tǒng)零售上線，加互聯網？還是互聯網公司到線下來做地面店？

　　我們知道最近一個影響很大的并購案是亞馬遜收購Whole Foods（全食）。大家都關心收購以后會發(fā)生什么變化，媒體和網上的報道很少，我去加州出差，逛了一家全食的店，沒發(fā)現什么大的變化。

　　亞馬遜以后會用它的技術改善全食的供應鏈管理嗎？并且同時改造全食的倉儲配送系統(tǒng)？我們不知道?？梢钥隙ǖ氖牵还軄嗰R遜做什么，零售的商業(yè)本質不會因此而改變，經濟規(guī)律不會因此而改變，規(guī)模效益還是規(guī)模效益，協(xié)同效益還是協(xié)同效益，我們分析零售業(yè)的思路和框架不會因為亞馬遜和先進技術的進入而發(fā)生改變。

　　中國公司如何利用這樣個歷史性的機會，重組和改造我國的零售業(yè)？我覺得互聯網公司是不是可以專注技術，全面的提高傳統(tǒng)零售企業(yè)的技術水平，再導入流量，線下運營則由傳統(tǒng)零售商去做，互聯網公司不必越俎代庖，線上和線下形成戰(zhàn)略合作的格局。

　　換句話說，還是傳統(tǒng)零售業(yè)+互聯網，而不是互聯網+傳統(tǒng)零售業(yè)。

　　現場問答

　　在零售行業(yè)，有哪些環(huán)節(jié)是可以通過互聯網技術來提升的？

　　在零售的各個環(huán)節(jié)上，互聯網、數據技術都有很大的發(fā)揮空間。一個零售商可能要管理幾十萬個SKU，幾萬個供應商，采用互聯網技術可以構建一個供應鏈平臺，簡化管理，提高透明度，減少采購過程中的內部和外部腐敗。將供應鏈和客戶、倉庫連接起來，利用大數據做需求預測，結合庫存數據，自動生成采購訂單，提高商店滿足市場需求的反應速度，提高庫存管理水平，降低資金占壓。

　　和傳統(tǒng)思路不同的是，零售加互聯網的體系是數據驅動，而不是過去的貨物驅動。

　　2.  京東和阿里，您之前也說了，他們的商業(yè)完全不同，您覺得這兩種商業(yè)模式，誰能走的更遠，誰能走的更強？

　　這兩種商業(yè)模式沒有可比性。

　　剛才說過，亞馬遜、京東（直接零售式）的電商模式需要證明是可以贏利的，贏利的關鍵在優(yōu)化SKU，亞馬遜1千多萬SKU，單個SKU的平均采購量一定很小，也就是采購成本高，想在這個環(huán)節(jié)上賺錢不容易。電商的物流、運營效率已經夠高的了，反映在費用率和周轉率上，費用率比傳統(tǒng)零售商還稍低一些，周轉率比傳統(tǒng)零售高，在這些環(huán)節(jié)上雖然還有潛力，但潛力不大了。

　　話說回來，減少SKU數也有問題，電商講的就是“萬物商店”，消費者在你這里買不到想要的東西，客戶體驗就不好，顯示不出對傳統(tǒng)零售的優(yōu)勢。但我們做企業(yè)，不可能無限制地滿足客戶需求，滿足客戶需求還要賺錢，否則企業(yè)不創(chuàng)造價值，不創(chuàng)造價值的企業(yè)有什么意義呢？所以我們一再說，電商是個有待證明的商業(yè)模式。

　　淘寶那樣的純交易平臺（萬達廣場式）也有一些問題，由于沒有自己的供應鏈和物流，品質控制不住，假貨次貨屢禁不止。

　　3.  亞馬遜的模式，它只賣東西可能是不掙錢的，但是通過其他業(yè)務來補貼，會不會成為未來的一個方向。就是說單純的商業(yè)模式不復存在，類似于一個綜合體制的競爭？

　　讀一下亞馬遜的公司發(fā)展史，我們就知道AWS走到今天是偶然，并不是貝佐斯的深思熟慮、高瞻遠矚，和亞馬遜原來的業(yè)務也沒有什么關系。創(chuàng)新不是某個英明的企業(yè)家或高管事先構想好，公司按照他的計劃向前推進，最后果然實現了。歷史告訴我們，不是這樣的，喬布斯、貝佐斯都不是這樣的，騰訊微信的誕生也是出于某種偶然吧？

　　亞馬遜開始做電商時，貝佐斯發(fā)現自己沒有倉儲物流方面的人才，也不知道怎樣去做，于是請了沃爾瑪的倉儲物流總監(jiān)，沃爾瑪是這方面做得最好的。這位總監(jiān)到了亞馬遜，照著沃爾瑪的樣子打造了倉儲物流系統(tǒng)，結果一塌糊涂，沒辦法做電商業(yè)務。貝佐斯無奈，只好請他走路。電商的物流系統(tǒng)沒有先例，亞馬遜不得不自己做。

　　貝佐斯自己親自掛帥，甚至不用第三方供應商，自己開發(fā)適合電商的軟硬件系統(tǒng)。貝佐斯是普林斯頓大學的數學和計算機高材生，懂行，搞出了一個和傳統(tǒng)零售不一樣的系統(tǒng)。

　　系統(tǒng)能力是按照高峰期的需求配置的，美國人買東西集中在圣誕節(jié)前，跟中國人的春節(jié)購物一樣。圣誕節(jié)一過，系統(tǒng)的利用率僅有30%多，其余的都閑置了，下面有人建議，說我們IT系統(tǒng)的計算能力和存儲閑著也是閑著，為什么不租出去呢？這就是最早的云的概念，做電商，無意識地一步一步摸到了云。

　　偶然因素中有一些來自外部。亞馬遜靠賣書起家，2000年一個出版商找到貝佐斯，說你賣了那么多書，能不能給我們分享一些數據，我想知道將來哪些書有可能暢銷。貝佐斯沒答應，覺得這對亞馬遜沒有什么好處。2002年這個出版商再一次找到貝佐斯，不僅重提了他的請求，并且建議亞馬遜開發(fā)便于商家接入的借口，這就是今天非常流行的API（Application Programming Interface）。

　　貝佐斯這次被說服了，投入人力、財力，開發(fā)API，把合作伙伴接入到亞馬遜的系統(tǒng)中來，成立了AWS（Amazon Web Services）團隊。貝佐斯自己恐怕都沒有想到，這個小小的隊伍開創(chuàng)了云技術的時代，引領著世界潮流，一直到今天。

　　創(chuàng)新不是某個聰明的大腦事先規(guī)劃出來，而是邊干邊看，這碰碰那碰碰，碰出來一個東西。當然，這不是說創(chuàng)新全憑運氣，企業(yè)家的冒險精神、執(zhí)著、商業(yè)直覺都是必不可少的。

　　馬斯克為什么這么執(zhí)著做火箭？因為他年輕的時候，就是一個星際旅行迷，小時候讀了《星際漫游指南》，馬斯克就有了這個夢想。今天他仍然在為登上火星的夢想努力。有些時候創(chuàng)新就是從這種癡迷狀態(tài)中產生的，創(chuàng)新者往往是非理性的。

　　創(chuàng)新是非常之人的非常之想。這些非常之想基本上無法事先做計劃，無法事先預測。

　　許小年，男，1953年生，著名經濟學家。1991年獲美國加州大學經濟學博士學位，現為中歐國際工商學院經濟學和金融學教授。曾任職國務院發(fā)展研究中心研究員、美國馬薩諸塞州Amherst學院擔任助理教授、世界銀行顧問、美林證券亞太高級經濟學家、中國金公司董事總經理、首席經濟學家。

　　曾榮獲中國經濟學界最高獎“孫冶方經濟科學獎” ，以表彰他對中國資本市場的研究。許小年教授在宏觀經濟學、中國經濟體制改革、金融市場、智慧零售等領域均有深入研究，出版《從來就沒有救世主》、《自由與市場經濟》等著作。許先生為人直率，敢為敢言，他看似驚人的言論之下，隱藏著經濟學家的獨立精神和最樸實的市場經濟原理。