2013年，O2O模式從美國被引進到到中國，當時這個概念引爆了中國互聯(lián)網(wǎng)，當時的O2O項目遍地開花，幾乎覆蓋了各行各業(yè)，從打車、外賣到上門美甲按摩無所不包，補貼甚至高到讓人感覺衣食住行都可以不要錢。

　　在當時，甚至只要是拿著一份O2O創(chuàng)業(yè)word文檔，描述一下未來的商業(yè)大前景，再講一個好故事，至于盈利模式和如何發(fā)展都不用去說，就有大把的投資人投錢進來，當時的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者們普遍認為O2O未來將引領(lǐng)中國互聯(lián)網(wǎng)下一個十年發(fā)展。

　　2014年，中國垂直O(jiān)2O平臺項目發(fā)展到了頂峰，在資本的催化下，引發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)O2O“千團大戰(zhàn)”，當時一個月燒幾千萬的O2O項目，基本上就算最節(jié)儉的。包括一些傳統(tǒng)零售巨頭和互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛跟進押注，萬達自掏了50億，并拉上了百度騰訊，成立騰百萬要打造“全世界最大O2O電商企業(yè)”。百度則實行全O2O戰(zhàn)略，李彥宏更是放出狠話“百度賬上還有500億現(xiàn)金，我們打算再給糯米200億去燒”。

　　中國垂直O(jiān)2O平臺的末路

　　然而資本的狂歡，是來的快，去的也快。由于高補貼損耗和找不到任何盈利點，千團大戰(zhàn)之后，中國的垂直O(jiān)2O項目幾乎死了九成九，最后生存下來的，就只剩下了有BAT加持的美團、餓了么和糯米網(wǎng)。然而這三家國內(nèi)最大的O2O企業(yè)，到現(xiàn)在依然未能實現(xiàn)盈利，至此，O2O基本成為互聯(lián)網(wǎng)歷史詞匯。

　　O2O平臺的失敗原因：一是未能找到用戶真正需求，所有需求都是創(chuàng)業(yè)者自已臆想出來的偽需求。二是高補貼貼補用戶，但后續(xù)資金斷裂，用戶習慣卻未能養(yǎng)成，用戶開始流失。三是O2O單一從線上引流到線下，過分強調(diào)了線上流量的重要性，而忽視了線下用戶購買和體驗。

　　新零售，去偽存真滿足客戶真實需求

　　2016年，新零售概念破空而出。然而在馬云未提出新零售之前，中國的許多零售品牌商已然在踐行這個模式。當時這個模式被眾多零售從業(yè)者定義為：全渠道。全渠道融合線上和線下，打通商家和消費者的所有通道，不再給消費者去貼標簽，刻意劃分是線上客戶還是線下客戶。

　　新零售既不是O2O的升級版，也不是傳統(tǒng)零售的電商版。而是在中國第三次消費結(jié)構(gòu)升級和傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新這個大背景前提下誕生的。新零售立足消費者需求的提升轉(zhuǎn)變，從零售商家角度，利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造電商和傳統(tǒng)零售業(yè)，滿足消費者當下需求，從而提升零售企業(yè)銷售額。

　　新零售的應(yīng)用場景，一切都是建立在商家和消費者真實的消費場景之上，實打?qū)嵉恼嬲枨?，商家不需要付出任何高額補貼，只是從滿足客戶消費需求的角度去打造消費場景，一切順應(yīng)消費者購買需求。

　　作為國內(nèi)領(lǐng)先的電商服務(wù)提供商，Hishop為每一家零售企業(yè)量身定制新零售解決方案，因為受制于行業(yè)或者市場限制，每個零售企業(yè)都有各自的長處和短處，所以在實施Hishop新零售方案之前，企業(yè)需要充分了解自我的優(yōu)勢和劣勢。如何放大優(yōu)勢，補足短板，才能在新零售方案實施以后，起到事半功倍之功效。

　　大數(shù)據(jù)指引，了解消費者真實需求

　　通過新零售大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，零售企業(yè)可以采集收集到客戶消費大數(shù)據(jù)，再通過對大數(shù)據(jù)的分析研究，從而了解到自己當前消費者的真實需求，再根據(jù)消費者需求，繼而優(yōu)化新零售系統(tǒng)。新零售解決方案不是一個一蹴而就的結(jié)果，是隨著消費者需求轉(zhuǎn)變而持續(xù)滿足消費需求的整個過程。

　　賺錢是企業(yè)存在的主要目的

　　?Hishop新零售解決方案，不需要貼補任何客戶行為，只是順應(yīng)了商家對于銷售服務(wù)的提升，滿足客戶當下的消費需求。