新零售模式的出現(xiàn)，大致被分為了兩個陣營，騰訊系“騰訊+京東+永輝+家樂福+沃爾瑪?shù)?rdquo;與阿里系“阿里+蘇寧+大潤發(fā)+聯(lián)華世紀+居然之家+餓了么等”，就讓Hi新零售小編帶你了解一下帶領企業(yè)轉型的阿里和騰訊在新零售模式上的異同。

　　新零售提出之后，阿里開始加快在實體零售的布局，騰訊緊隨后，在2017年底開始，密集出手收編零售企業(yè)。從而迅速形成了騰訊系“騰訊+京東+永輝+家樂福+沃爾瑪?shù)?rdquo;與阿里系“阿里+蘇寧+大潤發(fā)+聯(lián)華世紀+居然之家+餓了么等”之間的較量格局。

　　零售企業(yè)的轉型，需要重整人貨場，對零售業(yè)深層次的改造，沒有對企業(yè)管理和組織架構動刀的能力，以及改造零售企業(yè)的決心、魄力。

　　大潤發(fā)新零售改造借鑒了盒馬的懸掛鏈系統(tǒng)、接入了盒馬的物流接單能力，同時運用了數(shù)字化的門店運營管理系統(tǒng)，同時有了手淘首頁的流量入口。

　　騰訊則更多類似投資人角色，為參投企業(yè)提供標準化工具(騰訊著名的“七種武器”)，對接騰訊在云計算、支付和流量等方面的資源，供其零售企業(yè)使用。

　　也因為這樣，阿里投資的公司，出現(xiàn)公司內外大轉型的情況。而騰訊的入股，真的類似投資人一樣，資源工具如同融資，給到對方就不再做深度干預和管理。

　　騰訊和阿里的策略，在“新零售”時代之前，可能各自有各自的優(yōu)勢。此前的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和創(chuàng)業(yè)賽道，可以在同一個賽道上，容納更多不同方案的技術型條件，通過對用戶的分層和分類，各自找到細分賽道的增量空間。

　　但是，新零售時代，打破了這個規(guī)律。

　　傳統(tǒng)零售此前的競爭方式，經(jīng)營模式和效率的重要性，往往好不如區(qū)域位置彼此互不干擾顯得重要。也就是說，明明兩家經(jīng)營水平天差地別的公司，因為并不在同一位置彼此直接短兵肉搏競爭，結果是經(jīng)營能力很差的門店，和經(jīng)營能力很好的門店，都有生意做。

　　在單位區(qū)域內，僅此一家門店。消費者來不來都要來這里購物。

　　新零售，就是要打破這套規(guī)律。

　　因為商品供給的同質，零售的獨特商業(yè)特征，就是一旦打破地域區(qū)隔，很容易出現(xiàn)一家通吃效應。此前的電商時代，就是如此。

　　在這個商品供給過度充分的時代，新零售對傳統(tǒng)零售以往借助地域區(qū)隔的壁壘優(yōu)勢，也是一次徹底的打破。目前國內的一二線城市，幾乎不存在周邊三公里，僅此一家可購物的情況。

　　也因為這樣，阿里那套新零售賦能方案：以線下服從線上做全鏈路數(shù)字化升級，從前端零售到后端供給的聯(lián)動打通，從線上到線下，從線下線上，或從線上線下連續(xù)轉換的協(xié)同互補，會復合打破區(qū)域區(qū)隔壁壘后的數(shù)字化升級標準。

　　說白了，新零售轉型，天下其實只有一套方案：線上線下、前端后端、產(chǎn)業(yè)鏈上下游、從生產(chǎn)到銷售的全鏈路數(shù)字化。再借助一個超級線上流量入口，以及強大的線下履約體系。

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