（一）重新定義品牌會員：從賬戶記錄都變成品牌可運營的資產

目前，品牌還不能在離店后還觸達消費者，本質上會員數(shù)據(jù)是個死數(shù)據(jù)會員數(shù)據(jù)不應只在總部、市場部、CRM部，會員關系必須全部在線化，并且和具體的門店導購、服務設施結合起來，給予人格化服務和個性化權益，進行網(wǎng)格化運營。

（二）重新定義門店體驗：從到店服務到服務到家

通過云店，我們讓每個實體門店、每個貨架在線化展示，信息化在線。

未來，一個云店絕對不是簡單的商品銷售，而是有大量服務、活動、權益可以呈現(xiàn)出來，未來也會增加一系列服務產品，這些都將承載到實體門店中。

一個實體門店可以承載消費者在數(shù)字化環(huán)境下的互動，不僅可以提供到店服務，還可以提供到家服務，還可以通過小程序，分發(fā)到各個流量端。這是重新定義的門店體驗，絕對不只限于到店后的體驗。

（三）重新定義門店導購：從人工成本變成品牌營銷資源

在所有品牌的財務報表中，不管什么業(yè)務模式，很大一塊開銷就是導購人工費用，它是除了租金之外最大的投入。傳統(tǒng)的導購只具有銷售職能，而實際上導購可以成為品牌獲取用戶和組織化營銷的窗口。

怎么理解呢？導購是銷售的終端，它的模型是CPS（按成交計費）賺取傭金的模型；同時，我們普遍把導購作為服務和發(fā)展會員的終端，本質上是CPA（按行為計費）模型。

但實際上，每個導購在移動互聯(lián)網(wǎng)時代都可以變成有溫度、人格化的自媒體，它的贏利模型完全可以是CPR（按反饋計費）模型。

經(jīng)數(shù)字化武裝后的導購絕對不應以完成銷售為目的，本質上導購是品牌的生意伙伴，可以發(fā)展會員、服務會員，進行全域種草。

這里一個很大的變化，很多品牌都在推進超級BA計劃，我覺得這是商業(yè)變革的開始——當BA經(jīng)過他的服務發(fā)展了一個會員，這個會員的全域成交提成都可以和這個導購有關。

原來線上線下完全割裂，消費者接受了導購服務，卻可能再回到線上成交，這種割裂情況導致導購服務客戶的意愿和能力沒法充分釋放出來。

數(shù)字化之后，我們提倡全域分傭，每個品牌、每個渠道分傭比例不一樣，讓導購能夠在全域商業(yè)鏈條中分享品牌的商業(yè)利益。

（四）重新定義門店運營：從逐級傳達到一鍵直達

今天一個品牌在內部從總部到一線門店導購，信息層層傳遞和衰減，已經(jīng)構成了商業(yè)變革的障礙。一個總部發(fā)布新品，到進行培訓，到達一線導購環(huán)節(jié)，要經(jīng)過區(qū)域督導等很多環(huán)節(jié)。我們要以消費者為中心，以門店專柜和導購為中心，但限于層層障礙，很多時候一線炮火的聲音總部聽不到。

新零售推進過程中，我們一直在迭代新零售工作臺，幫助品牌完成上傳下達的工作。釘釘工作溝通在線、協(xié)作在線，提倡非常透明的環(huán)節(jié)。

釘釘消息發(fā)出之后，已讀、未讀、DING的功能都有。信息從總部傳遞到一線員工，一線員工也可以去DING老板，很多客戶問題都可以解決掉了。

員工為什么DING老板？99%的情況是用戶問題解決不了，內部組織關系在線化、透明后，很大程度上改變了資源分配和組織效率，從逐級傳達到一鍵直達，真正讓品牌內部資源，總部各個部門，區(qū)域各個部門都圍繞著一線，圍繞著消費者來進行部署。這些變化帶來了組織效率，最后是直接服務提升消費者的體驗。

這些是智慧門店正在做的。我們重新定義了會員，讓會員網(wǎng)格化、在線化；重新定義了導購，導購不僅僅是銷售的引擎，而是品牌最佳的生意合作伙伴；重新定義了門店體驗，不僅僅是到店的體驗，包括到家的一系列服務體驗；我們重新定義了組織和效率，更簡單、更透明、更一鍵直達。