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　　天天想著賺錢的老板們，你想過怎么分錢嗎?

　　賺錢考驗(yàn)的是能力，分錢考驗(yàn)的是格局。

　　華為、海底撈、西貝、喜家德等企業(yè)，都在通過股權(quán)激勵(lì)制度“分錢”，不僅做出了業(yè)績(jī)，還提升了公司組織力。

　　最近，在飲品行業(yè)，也有品牌通過“分錢”留住了人，還讓營(yíng)業(yè)額蹭蹭上漲。

　　那么，怎么用股權(quán)做激勵(lì)?
 

　　小顏，一個(gè)茶飲連鎖的中層經(jīng)理，上個(gè)月的10日，她發(fā)了12000元的工資，以及近5000元的分紅。這是她入股后的第18個(gè)月，分紅從最初的2000元一路漲到了現(xiàn)在的水平。

　　2017年，公司開始施行股權(quán)激勵(lì)政策，鼓勵(lì)門店經(jīng)理和二線人員全員持股。小顏花了5萬元，買了50股，占比千分之4。

　　最初并沒有感覺，因?yàn)檎急忍土耍耆珱]有當(dāng)家作主的興奮感，但是次月10日，2000塊的分紅就到手了。隨后幾個(gè)月隨著公司門店的增多，自己的工齡和職級(jí)的上升，分紅越來越多。

　　還有什么，比看著銀行卡余額越來越多，更幸福的事情嗎?

　　每月真金白銀拿到手里，才覺得公司的一切和自己息息相關(guān)，不管是一款小料的選擇，還是一張海報(bào)的設(shè)計(jì)，都格外用心起來。再升華一下，有了與公司共進(jìn)退的覺悟。這是小顏?zhàn)钪庇^的感慨。
 

　　實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策兩年多以來，員工的主動(dòng)離職率近乎為零。超強(qiáng)的組織力，讓品牌一路發(fā)展壯大成為區(qū)域的代表品牌，并在進(jìn)擊上海市場(chǎng)時(shí)初戰(zhàn)告捷。

　　這個(gè)使用股權(quán)激勵(lì)的品牌叫“7分甜”。

　　現(xiàn)實(shí)情況是：“目前我們40家直營(yíng)店的店長(zhǎng)、辦公室二線人員近100人全員持股，大家的平均分紅基本都能達(dá)到工資的40%，這個(gè)制度對(duì)公司的組織力打造很關(guān)鍵。”7分甜創(chuàng)始人謝煥城告訴我。

　　“股權(quán)激勵(lì)政策施行2年半，除了中間有人因?yàn)榛乩霞叶ň与x職外，員工主動(dòng)離職率為0，大家的工作積極性起來了，能多為公司操心了。” 對(duì)于茶飲店來說，店長(zhǎng)的一念之間，結(jié)果就可能發(fā)生巨大變化。

　　用股權(quán)激勵(lì)員工，很多老板都想試試，那么7分甜是如何操作的?
 

　　7分甜的股權(quán)激勵(lì)政策能夠取得目前的成績(jī)，和世界茶飲(后更名為R&B巡茶)密不可分，怎么說?

　　“最初我們有一家門店和世界茶飲開在一起，他們那家店的營(yíng)業(yè)額是我們的幾倍，我看到他們的員工個(gè)個(gè)都像打了雞血一樣，就很好奇，他們到底是怎么讓員工有這樣的積極性的?”謝煥城說。

　　謝煥城專程找到世界茶飲的創(chuàng)始人譚智文(R&B巡茶創(chuàng)始人)請(qǐng)教。當(dāng)時(shí)，譚智文也是為了全面激發(fā)門店員工的積極性，在200家直營(yíng)門店，采用了一種裂變創(chuàng)業(yè)模式。

　　這個(gè)模式就是：門店所有伙伴都入股，采用15P+20的方式。即：門店?duì)I業(yè)額的15%+利潤(rùn)的20%，就是這家店一個(gè)月的總薪資，店長(zhǎng)來分配。

　　這個(gè)制度一出臺(tái)，門店立馬進(jìn)入戰(zhàn)斗模式：服務(wù)態(tài)度180度轉(zhuǎn)變，到了下班時(shí)間也不結(jié)束，主動(dòng)延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間;把后場(chǎng)的員工換成工資低能吃苦的阿姨;主動(dòng)加每一個(gè)顧客的微信，增加復(fù)購(gòu)……總之能想到的辦法一一用上。

　　短時(shí)間內(nèi)，其中一百多家店的營(yíng)業(yè)額立竿見影，平均上漲了60%。店長(zhǎng)原來一個(gè)月只能拿6000塊的工資，入股后能拿到2-3萬的月收入。
 

　　但隱患也就在這里，譚智文形容“這個(gè)利益結(jié)構(gòu)就像是吃藥一樣，藥不能停，藥量不能減。”當(dāng)員工利益大于公司利益的時(shí)候，員工會(huì)為了自己的利益，而忽略整個(gè)公司。

　　比如，店長(zhǎng)只忙于賺錢，不愿意去培養(yǎng)新人，公司想開新店沒有店長(zhǎng)。這個(gè)利益結(jié)構(gòu)有弊端，長(zhǎng)期利益和短期利益、個(gè)人利益和公司利益難以兼顧。

　　針對(duì)辦公室二線人員，譚智文還成立了一個(gè)創(chuàng)業(yè)基金，員工可以根據(jù)職級(jí)選擇任意一家店進(jìn)行投資，目的也是激發(fā)二線人員的工作積極性。譚智文后來反思，這個(gè)制度也存在漏洞。

　　員工可以選擇門店進(jìn)行投資，他就會(huì)對(duì)自己投資的門店格外照顧，盡心盡力，在職權(quán)范圍內(nèi)，盡可能多地傾斜自己投資的門店。積極性高了，但是凝聚力大大下降，大家都在為自己謀利益，而公司利益是第二順位。
 

　　7分甜在學(xué)習(xí)這個(gè)機(jī)制的時(shí)候，機(jī)制的弊端譚智文如實(shí)相告，7分甜的股權(quán)激勵(lì)制度可以說是2.0版的，修補(bǔ)了1.0版的漏洞。

　　7分甜的伙伴入股計(jì)劃針對(duì)的是：公司辦公室伙伴及門店經(jīng)理。采用的措施是：按照每家門店實(shí)際支付的投資金額取整，確認(rèn)投資成本，所有直營(yíng)門店的投資金額合計(jì)為總股本。

　　在員工投入的設(shè)計(jì)上，每一千元為一股。比如某店投資金額30萬，即有300股。員工只要滿3個(gè)月即可參與入股，每工作滿一個(gè)月增加入股數(shù)1股，并按年資和職等逐月增加入股股數(shù)。

　　但是，店長(zhǎng)和辦公室二線人員沒有在一個(gè)股池里。二線人員負(fù)責(zé)的是整個(gè)公司的業(yè)務(wù)，就把40家直營(yíng)店按照投資額合并為一個(gè)大股池，他們要兼顧的是總的盤子。

　　在門店，不讓店長(zhǎng)投自己的店，各自為政。而是一個(gè)區(qū)經(jīng)理管轄7家門店，把這7家店作為一個(gè)小股池，區(qū)經(jīng)理和店長(zhǎng)就是在這個(gè)小股池中。
 

　　理所應(yīng)當(dāng)，區(qū)經(jīng)理在自己管轄區(qū)域的股池中，門店的利潤(rùn)和他的收入息息相關(guān)。而店長(zhǎng)為什么要讓他入到7家門店的股池，而不是自己所管門店呢?

　　“區(qū)經(jīng)理對(duì)所管理門店進(jìn)行人員調(diào)配是常有的事兒，門店間相互配合和支持非常重要。如果店長(zhǎng)只有自己門店的股權(quán)，那就容易只為自己的利益而戰(zhàn)，不利于公司整體的發(fā)展。而當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)進(jìn)入了7家店的股池，那大家就是利益共同體。”謝煥城分析。

　　中國(guó)有句老話：“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”，對(duì)于成長(zhǎng)型的茶飲品牌來講，當(dāng)公司規(guī)模越來越大之后，公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品就悄然發(fā)生轉(zhuǎn)變：從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品、品牌，升級(jí)到經(jīng)營(yíng)人才。

　　如果公司和核心人才不是合作的關(guān)系，只是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，那么員工只會(huì)把工作當(dāng)成一種工作，你的團(tuán)隊(duì)就不會(huì)很能打。