6月29日，HiShop資訊，新零售時代下，百貨企業(yè)該何去何從?是選擇改變還是不變?

　　周勇：有人說零售沒有模式，零售是有模式的，我們簡單說過去的模式是什么呢?我們過去的模式是零售的產(chǎn)品里面有三個空間：

　　一個空間是商品空間，在服務柜臺的里面;

　　第二個空間是服務空間;

　　第三個空間是顧客空間，這三個空間在傳統(tǒng)的零售下面是分隔的，但是后來有了連鎖超市以后，把這三個空間融為一體就產(chǎn)生了新的模式。有了互聯(lián)網(wǎng)，O2O也好，O+O也好，它有了改變。

　　第二個空間我們?nèi)g覽、詢購商品;

　　第三個空間也是一個空間，這樣空間的分離對我們零售人帶來什么，原來只要服務員對了就可以，現(xiàn)在快遞的小哥也要對我們的客人好。

　　我這邊聽了多點的，聯(lián)想到有家叫做“叮當小區(qū)”，有沒有這個公司的人在現(xiàn)場?沒有。我第一次做披薩的時候發(fā)現(xiàn)番茄沒有，我馬上定7塊錢的番茄，立馬送到。

　　第二天我想煮個湯，定了粉絲、菜、河蝦，總共加起來70塊錢。那個快遞小哥跟我小弟一樣，說了一下，他說河蝦是活的，你要盡快吃。我聽了這句話非常滿心，這樣的零售，作為消費者來說是我們的福分。所以我說零售一直是有模式的。

　　變VS不變

　　第三點我要說明的，有人說是最好的時代，有人說是最壞的時代，我說是二者交加的時代。我們能回到過去嗎?只能向前看，只能改變，只能追求新零售的做法。你說要重來，我覺得我們是不得不重來，哪怕是5%的企業(yè)，我覺得也應該重來。我們一直跟著時代的步伐在變化，我們說大一點的，毛澤東改變的是什么?毛澤東改變的是歷史，鄧小平改變的是什么?鄧小平改變的是生活。

　　馬云的阿里巴巴首先改變的，它有很多改變，首先改變的是我們的購物方式。百度改變的是什么?百度首先改變的是我們判斷問題的方法，我們現(xiàn)在要判斷問題，我們首先要百度一下，判斷的方式。騰訊改變的是什么東西?我覺得它首先改變的是我們的生活方式，生活最重要的是溝通，不是吃飯、不是睡覺，是溝通，它改變了溝通方式。

　　所以我覺得所有的都在改變，我們零售要去改變什么呢?零售不是改變，零售很難改變，但是我們零售可以間接地去改善生活。

　　一個城市，可以有各種各樣的產(chǎn)業(yè)，但是普遍地對所有的城市來說，它只有兩個支柱的產(chǎn)業(yè)，一個產(chǎn)業(yè)就是金融業(yè)，還有一個產(chǎn)業(yè)就是零售業(yè)，那是服務生活的，服務生活的終極目標是什么?我們對零售人最高的獎賞是什么?我們就要看到，我們的顧客心滿意足的笑臉。

　　周勇：今天在座的是三撥人，陳總和于總是做百貨的背景，李總是一撥人，王總那邊又是一撥人，我們從百貨開始，先聽安德利的老總談一下，他做自營，80%是自營的，我昨天問他是不是70%，他80%做自營，我們有些百貨做自營不成功，但是他做自營做得很成功，歐亞是做招商引資，它的做法又不一樣，所以我們問一個問題，到底是自營還是不自營?還是兩者兼容，我們先聽聽陳總的公司，為什么要做自營，是什么樣的背景下提升自營的方式。

　　自營VS不自營

　　陳學高：關于自營的問題，目前在討論的，我覺得這兩種模式，不是不能做，實際上自營不是我們的創(chuàng)造，在90年代起，我們那時候想做自營沒有人跟我們做自營，我們想做聯(lián)營沒有人跟我們聯(lián)營，90年代開始我們安德利是經(jīng)營效益很差，我當法人之前已經(jīng)換了5個法人代表。

　　在那樣的情況下，沒有公司提供東西給我們，那時候開始我們沒有辦法就開始自營。開始自營，也很困難，因為那個時候的體制不支持自營，所有的廠家都委托代理機制，那時候我們的投資也非常艱難。但是沒有辦法，我們堅持下來了。到現(xiàn)在我們發(fā)展了以后，我們的公司發(fā)展規(guī)模逐步做大了，我們的定位主要是在縣城，最大的是2.5-3萬平米，像百貨又不像百貨。

　　現(xiàn)在我們的平臺資源，我們的規(guī)模，和我們省里大的百貨企業(yè)、大的集團企業(yè)，都有合作。如果我們放棄了自營，就無法和網(wǎng)上的企業(yè)抗衡。應該講安德利的自營，我們是因為怕死，我們不想死，所以我們進行了自營。我們進行自營是非常艱難的過程，我們差不多30多年，我當法人代表28年。

　　第一個階段我們是高壓的政策，又感覺到很大的風險，因為要辭退人，要開除人，最后還是要從制度著手，爭取讓業(yè)務員不能犯錯誤了。制度我們也探索了十多年，最重要的是培養(yǎng)出了人員，提升了他們的能力。

　　第二階段是當他們掌握了資源以后，自己就辭職單干了，到2010年以后，我們又有限制，讓員工不想犯錯誤。我們整個管理的過程是三個部分?，F(xiàn)在我們安德利所有的采購人員，已經(jīng)不想再犯錯誤了，他想的是為自己創(chuàng)造更好的未來和更好的價值，所以我感覺到當企業(yè)性質做到一定階段的時候，上下就一條心。

　　于惠舫：我覺得自營和聯(lián)營一直是大家關注的話題，我覺得自營和聯(lián)營取決于你公司的實際，也取決于我們在品牌公司當中的話語權，也取決于公司的能力。我們企業(yè)95%以上都是作為聯(lián)營，目前企業(yè)應該說穩(wěn)步有序的發(fā)展中。

　　但是我覺得聯(lián)營和自營，都有優(yōu)勢，在企業(yè)不同的階段，遇到不同的問題，你就會采取不同的經(jīng)營模式。像聯(lián)營，有它的優(yōu)勢，聯(lián)營的優(yōu)勢是能夠引進一些大的品牌，來提升你購物中心的檔次，同時人力成本比較少，可以節(jié)省人力成本。自營可以解決企業(yè)往外拓展的問題，同時對企業(yè)內(nèi)的管理和消費者的影響力，和對管理消費者有優(yōu)勢。

　　90年代以后，我們企業(yè)以聯(lián)營為主，實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，我們由中心往地級市，往縣級市去發(fā)展，也會遇到剛才講的現(xiàn)象，個別公司跟不上企業(yè)的發(fā)展。

　　這種情況下，如何解決企業(yè)走出去，如何解決千店一面和消費者個性化的需求，我覺得自營會解決這樣的問題。作為購物中心在未來企業(yè)的發(fā)展競爭當中，根據(jù)企業(yè)不同的特點和企業(yè)發(fā)展的不同階段，我覺得選擇聯(lián)營和自營，堅信我們這種模式，會適應企業(yè)未來的發(fā)展，這也是商業(yè)企業(yè)尋求的新的商業(yè)模式。

　　我們95%都是聯(lián)營的，5%的自營商品，比如說有一些家具類的商品，是大眾需求比較適合這樣的商品，我們在店慶7天，快速周轉的商品，會拿出一部分來自營，解決企業(yè)的市場問題。

　　陳學高：安德利這邊80%都是自營的，另外20%的聯(lián)營部分，是現(xiàn)在有很多平臺來幫助我們，我們的分銷體系相關的體系。

　　第二個是我們是大品牌，經(jīng)營風險要大一點，我們還是選擇聯(lián)營，所以我們80%的自營。

　　我們?yōu)槭裁催x擇自營呢?一個是我們的主要定位是在新的市場，新市場應該說平臺，我們要聯(lián)營。現(xiàn)在的消費升級，我滿足不了，我就不滿足了，這樣我們的定位就向工薪階層。有很多消費者，比如你到王府井，也不可能把你想要買的百分之百滿足你，只是這個商場的檔次很高。

　　周勇：剛才陳總講到一家企業(yè)不可能滿足消費者的所有需求，我們是做差異化，要設計邊界，在邊界之內(nèi)你的差異化是有限的，你要增加成本，所以我們認為消費者實際上要限定條件，這一點王總應該是認同的，他一直強調對消費者要立規(guī)則，我們的消費者，我看到我家附近有一家店，一年下來好幾千。

　　我覺得這是值得我們?nèi)パ芯康?，這樣的問題如果說漸漸地通過企業(yè)的努力有所改變，能夠引領消費，我們就提高了。我們所說的新零售，一個是滿足顧客的需求，讓他心滿意足。如果我們既要滿足消費者的需求，消費者又不能提高，那不是新零售，不可以持久。

　　小超市&百貨

　　王衛(wèi)：我們現(xiàn)在已經(jīng)轉型了，我們只開小業(yè)態(tài)，小業(yè)態(tài)不開到百貨里面去。

　　周勇：我們國外看到的就是在百貨公司里面，一個很小的有鮮花，有蔬菜，有水果，我只是舉個例子。上海有一家玖光百貨，去年花了30個億，為什么花這個錢?因為地下一個超市加上百貨，能占到整個樓的1/3，所以百貨的這個渠道也是蠻先進的。您說的是小型的業(yè)態(tài)，我覺得兩者是可以牽線的，可以相互融合的。

　　王衛(wèi)：食品館進入百貨店是趨勢，因為日本的百貨商60%都銷售視頻，日本的整個百貨業(yè)是向食品去轉移，但是不同的食品業(yè)態(tài)，跟我們傳統(tǒng)的超市完全不一樣，百貨食品化，百貨餐飲化是全球趨勢，中國不可能獨善其身，一定會繼續(xù)發(fā)生。

　　周勇：所以王總講到的，我們要看一個企業(yè)有沒有前途，可能重要的不光是看到它的營銷模式，關鍵是看他這種業(yè)態(tài)有沒有形成一種趨勢，假如說這個趨勢是形成的，還是要引領消費者的潮流。

　　王衛(wèi)：我們從一開始就認識到一個問題，就是實際上創(chuàng)新本身就是試錯的過程，我們有一個原則，公司內(nèi)部只懲罰不做事的人，從不懲罰做錯事的人?？陀^講任何一個新的業(yè)態(tài)嘗試，是不斷迭代和進步的，如果從今天的節(jié)點看以往做的全是錯，因為你在進步。如果不經(jīng)歷那一個歷程，不目的達到今天這么一個高度。

　　比如說我們的生鮮，今天已經(jīng)是第三代了，我們正在研究第四代。如果回頭去看一代我們已經(jīng)全部拆了改成二代店，我們現(xiàn)在準備把二代店拆了改成三代店，你從一個角度看前面的都是失敗的也可以，但是我們認為我們是一個進步的過程。

　　因為我做的是小店，大概在300平方，300平方的小店，我們越來越認識到一件事情，因為生鮮我們定位在消費者的一日三餐，專業(yè)的問題已經(jīng)非常明確了，但是我們認識到僅僅專業(yè)是不夠的，有非常多的店開得非常漂亮也非常好，包括現(xiàn)在我們有很多大型企業(yè)做這樣的嘗試，我們想這樣的店開出來無可挑剔，但是他們都忽略了一個最重要的問題，就是要把所有的東西都做好，每個元素都做好，付出的代價是及其巨大的，但是其實這里要轉化一個詞叫“效率”，如果我們單店不能盈利，這個店就不可能持久。

　　所以除專業(yè)以外，我們不斷在研究門店的運行效果，我們所有迭代的概念，都是圍繞效率去做的。

　　為什么我們不是三個島?我們是三個大島三個小島，我們做生鮮產(chǎn)品以后發(fā)現(xiàn)，我們85%的銷售是生鮮的，還有60%是肉、水果和蔬菜，肉的銷售占比一般門店在20%，蔬菜在20%，水果在18%，幾乎完成了我們一大半的銷售。我們在預期過程中，我們覺得應該把這樣的銷售重點進行強調，然后馬太效應，繼續(xù)發(fā)揮效應。所以這個時候我們也想過，要把他們，因為原來的工具是松散的，我們想過能不能把它規(guī)避掉。更重要的是我們要實現(xiàn)門店的標準化，我們原來發(fā)現(xiàn)這樣的柜臺，這樣去擺，左擺一個，右擺一個，門店的操作過程中很容易去動它。

　　還有一個，因為不同的門店，位置不一樣，實際上在門店的效率上是有問題的。所以后來我們就把這三個，包括我們其中還有一個堅果島、雞蛋等等，是小島，我們就把它固化，固化是為了每個門店的標準化。在建島的過程中，我們同步對每個陳列道具進行了標準化，進行了固化，這樣就所有的一切都是為了提高門店的運行效率，也為了使我們強勢品項更強，另外在管理上變得更加簡單。就是這樣。

　　周勇：我覺得王總考慮的，以前我們說超想象，然后就放棄了，現(xiàn)在又回歸了，特別是小的店，也不可能嚴格標準化，因為嚴格標準化以后就千店一面了。我忽然想起有一個人說過，前兩年我看到一輛白色的車，我說這個車的車牌號碼與我的車一樣的，看車不是我的，原來我換了車，我忘記了。

　　我想起來他所說的，零售是什么?

　　零售是有4條：

　　第一條就是要堅守最基本的道德底線;

　　第二條是要關注人，而不是金錢;

　　第三條是要做一個商人。

　　第三條與第二條其實是不矛盾的，我理解做一個商人是要追求效率，買進賣出要賺錢。

　　第四條是要建立很好的管理，我覺得說得很有道理。

　　盡管我們從傳統(tǒng)零售到了新零售，但是最基本的還是應該要堅持。

　　超市業(yè)態(tài)劃分

　　接下來問一下李總，超市發(fā)是一個老牌的連鎖超市，同時又是一個非常創(chuàng)新的，非常接現(xiàn)代技術的公司你劃分店鋪是按照便捷劃分，而且是按照消費趨勢劃分，我們現(xiàn)在中國的超市幾乎都有多種業(yè)態(tài)，李總的劃分比較科學。

　　李燕川：我們劃分不是面，劃分的是顧客，顧客大體是誰，什么人會進來，這樣的店就按他們來設置商品。

　　還有一種生鮮超市，有些大爺大媽，愿意買散的，愿意挑，愿意在購物中得到樂趣，我們可以進行劃分，按業(yè)態(tài)來進行劃分。所以你鎖定的顧客，服務也是不同的，這幾年在顧客研究上，我們可能大家都在做顧客研究，但是我們覺得跟其他行業(yè)在交流的，說歲數(shù)大的、歲數(shù)小的、男的女的，這也太籠統(tǒng)了。所以我們在劃分顧客的時候，研究得更深一些。

　　資本投資看重的“新四軍”

　　在資本方面我覺得給大家做一個比較簡潔的總結，把它稱為“新四軍”，一個是新的品類，一個是新的業(yè)態(tài)，還有一個是新的渠道，第四個是新的服務。我們把它總結成“新四軍”。

　　新品類這邊，比如說藍月亮，我們也投了，藍月亮就是從洗衣液，沒有生產(chǎn)過洗衣粉，從洗衣液直接把洗衣粉的流程過去了，顛覆掉了。那么類似于這樣的品類，然后現(xiàn)在對于年輕注重健康，注重運動，注重瘦身的一些群體，他們都在喝一種果汁叫NFC果汁，就是非濃縮還原型果汁，不加任何添加劑，這在國外已經(jīng)有非常成熟的品牌，國內(nèi)剛剛開始起步，但是增量非?？臁＿@種，也是一個新品類。

　　說到新的業(yè)態(tài)，我們會比較喜歡的，比如生鮮，家庭型的社群便利，類似于王總的生鮮傳奇的業(yè)態(tài)，我們很早就去關注。市場上目前成規(guī)模的生鮮家庭型的社區(qū)便利超市，其實還是很少的。但是這個，是我們比較喜歡的。還有連鎖的休閑餐飲，也就是我們把它稱為快休型餐飲，標準化非常高，人員要求不會那么高，不會完全依賴于大廚的連鎖餐飲。

　　另外一個是生活方式匹配，可能在日本，把它稱為叫生活雜貨，因為在未來的大超市一定會垂直細分，有一些業(yè)態(tài)就會獨立出來，有一些品類會獨立出來成為一個垂直細分類的業(yè)態(tài)。

　　然后新渠道，比如我們也投過像快消品的B2B的渠道;

　　新的服務，比如說我們投過五星控股，它有一些服務，做的是舒適智能型的家居的解決方案，跟電器類有關的，因為這個是出于它原來的基因。但是它把更多的各種跟裝修的時候，就要進入到你房子的一些電器，我把這些服務做了一個整體性的打包方案，因為這個是觸到消費者的痛點的。有的時候我們裝了空調，然后突然間那個人說新風還要裝，然后把墻敲開再重新布線。但是你如果有一個整體性解決方案的做法，就會受到消費者的青睞。

　　其實我覺得不單單是我們看項目，對于我們來說，一個是你賽道對不對，這是第一個。也就是說無論你是做業(yè)態(tài)的，做品類的，做服務的，做渠道的，首先你這個賽道是不是我們在判斷上未來是有前景的，是下去的還是上去的，這是一個判斷。這個其實是最關鍵的，你不是在那里做得很high，然后在那里自high，結果你這個東西不是老百姓未來長期會用它或者接受它的一樣東西。

　　第二個，我們是看團隊，團隊對我們來說非常之重要，因為作為我們投資人來說，即使我們做控股型投資，因為我們很關注，所以我們可以給到這些創(chuàng)業(yè)者，或者這些企業(yè)家疊加的是我們的一些全面性的知識，或者有一些他們不了解的知識，比如說有些企業(yè)要上市，這上面可能投資人更有經(jīng)驗一些。

　　另外一個是獨家給到他們，他們所需要的渠道和資源，但并不是說我們要去管這樣的企業(yè)。所以對于企業(yè)的領頭人，企業(yè)的高管，他們的文化、心態(tài)、做事情的方式、執(zhí)行等等，我們會更看重。所以我們做盡調的時候，一定會跟所有的高管一對一地進行溝通。

　　第三個，看是不是性價比非常合適的投資，估值就顯得非常重要，因為現(xiàn)在比較好的現(xiàn)象是市場越來越理性，而且類似于TMT的投資，一開就給你開一個天價，這種估值現(xiàn)在已經(jīng)越來越少，很多的企業(yè)家，或者是創(chuàng)業(yè)者，會越來越理性地去給予他們的估值。大概是這些。