戶外服裝零售行業(yè)增長下滑，企業(yè)盈利增長放緩，甚至下滑，如何逆勢生長？企業(yè)首先要做的就是分析外部形勢，分析內(nèi)部優(yōu)勢劣勢，進行選擇與取舍，這也就是人們常說的高大上的管理名詞“戰(zhàn)略管理”。

　　戰(zhàn)略有不同的流派、不同的模型，我們用ecirm戰(zhàn)略模型對戶外行業(yè)做個簡單分析，嘗試從中找出未來的方向。

　　ecirm戰(zhàn)略模型包括：企業(yè)家、產(chǎn)業(yè)、資本、資源和管理五個要素，不同的行業(yè)、不同階段的企業(yè)，五個要素的權(quán)重不同。對當(dāng)前戶外零售行業(yè)的戰(zhàn)略管理來講，最關(guān)鍵的是產(chǎn)業(yè)、管理和企業(yè)家三個要素。

　　產(chǎn)業(yè)對企業(yè)的生存和發(fā)展是至關(guān)重要的，因為市場總量和規(guī)模決定著企業(yè)的成長空間，同時產(chǎn)業(yè)內(nèi)部處于產(chǎn)業(yè)鏈不同位置的企業(yè)，盈利能力也大不相同。邁克爾·波特說：“制定戰(zhàn)略很重要的一步，是企業(yè)家必須花心思好好界定企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)。”因此，企業(yè)首先要進行產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)化完善，包括：定義市場邊界、厘清戰(zhàn)略選擇、流程再造。

　　無論企業(yè)的方向如何選擇，發(fā)育核心競爭力，提高經(jīng)營效率都是必須的。只有以顧客為中心才能確保方向準(zhǔn)確，只有精準(zhǔn)才能提升效率。零售行業(yè)顧客需求拉動數(shù)據(jù)流，數(shù)據(jù)流驅(qū)動資金流和信息流，因此只有數(shù)據(jù)化才能做到精準(zhǔn)。因此企業(yè)經(jīng)營效率提升的方向就是，以顧客為中心的數(shù)據(jù)化精準(zhǔn)運營。

　　產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營都離不開企業(yè)家，德魯克說：“一個企業(yè)組織只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長。”，企業(yè)在不同規(guī)模、不同時期對企業(yè)家的管理風(fēng)格要求不同，企業(yè)的成長需要企業(yè)家的突破。根據(jù)路徑依賴理論，人們過去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在可能的選擇，人們的一切選擇都會受到路徑依賴的影響。因此企業(yè)家需要不斷自省、反思，通過不斷的練習(xí)提升心性，突破路徑依賴，幫助企業(yè)逆勢增長。

　　一、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略完善優(yōu)化

　　1、定義市場邊界

　　戶外行業(yè)市場規(guī)模大約200億元，戶外用品行業(yè)是服裝行業(yè)與體育用品行業(yè)的交集。服裝行業(yè)市場規(guī)模大約10000億元，是戶外行業(yè)的50倍。體育總產(chǎn)值1.8萬億元，其中體育用品為14000億元。

　　當(dāng)戶外行業(yè)增速放緩時，企業(yè)可以考慮擴大市場邊界，進入服裝行業(yè)或者體育行業(yè)。具體的決策選擇，受企業(yè)自身的資源，新進入行業(yè)的盈利水平、競爭狀況的影響。

　　戶外服裝可以理解為在特定環(huán)境下的功能性服裝。隨著面料技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)的普及，以及成本的降低，越來越多的普通服裝都增加了功能性，包括：速干、排汗、防風(fēng)、防水、保暖等。

　　始祖鳥有多款商務(wù)休閑風(fēng)格的短袖襯衣、軟殼褲。法國艾高品牌的定位，就在趨向于有戶外功能的商務(wù)休閑風(fēng)格。男裝品牌海瀾之家出現(xiàn)了與艾高同款的商務(wù)休閑風(fēng)衣，艾高風(fēng)衣吊牌價3290元、天貓折扣價為2300元，海瀾之家吊牌價560元。

　　休閑裝品牌納迪亞的都市沖鋒衣，天貓價格為259元。優(yōu)衣庫的很多商品都增加了速干、防風(fēng)、保暖、防雨等功能。上述這些信息，說明了戶外品牌在擴大市場邊界，增加商務(wù)休閑系列。男裝、休閑裝品牌在增加功能性，向戶外品類市場擴展。未來的競爭狀況是復(fù)雜的，時常會出現(xiàn)意想不到的競爭者，默默的爭搶我們的份額。

　　迪卡儂是全品類的體育用品零售商，其中包括戶外系列。迪卡儂的戶外系列產(chǎn)品線完整，覆蓋了大多數(shù)戶外服裝和用品。并且迪卡儂的價格經(jīng)濟，春秋沖鋒衣僅售349元，價格競爭力很強。體育用品零售商也在擴大市場邊界，覆蓋戶外用品行業(yè)。

　　因此戶外服裝用品行業(yè)的企業(yè)需要考慮重新定義市場邊界。

　　2、選擇產(chǎn)業(yè)鏈位置

　　產(chǎn)業(yè)鏈由不同分工的企業(yè)組合構(gòu)成，不同組合關(guān)系的產(chǎn)業(yè)鏈的效率不同，產(chǎn)業(yè)鏈中不同位置的企業(yè)盈利能力也不相同。在競爭中，效率低的產(chǎn)業(yè)鏈會失敗解散，鏈中的企業(yè)也會受到不同程度的影響。顧客需要又便宜又好的商品，產(chǎn)業(yè)鏈的效率就體現(xiàn)在最終顧客購買的價格，以及產(chǎn)品滿足顧客需求的程度。

　　顧客的需求變化速度加快，需求更加多元化、更加復(fù)雜。經(jīng)營環(huán)境要求產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)流通暢、協(xié)作高效，唯有這樣產(chǎn)業(yè)鏈才能夠更好的滿足顧客的需求。

　　通常來講，產(chǎn)業(yè)鏈中離消費者越近的企業(yè)，對產(chǎn)業(yè)鏈的控制力就越大，盈利能力就越強。因此戶外零售商是戶外產(chǎn)業(yè)鏈的主要控制者。當(dāng)然成分品牌也可以通過直接影響消費者，獲得影響力，其他行業(yè)的經(jīng)典案例是英特爾公司的intel inside品牌戰(zhàn)略。戶外行業(yè)的防水面料GORE-TEX，也成功的建立起了成分品牌，獲得了行業(yè)影響力。

　　目前戶外行業(yè)，探路者通過代理商銷售，產(chǎn)業(yè)鏈的位置應(yīng)該是品牌商，三夫是代理商。

　　自有品牌專業(yè)零售商作為主導(dǎo)者的產(chǎn)業(yè)鏈，銷售鏈條最短。從成本角度，最有能力降低最終顧客購買價格。數(shù)據(jù)流通暢，協(xié)同效率最高，能夠快速響應(yīng)顧客的需求。優(yōu)衣庫、Zara、迪卡儂都是自有品牌專業(yè)零售商。

　　行業(yè)各不相同，產(chǎn)業(yè)鏈的組織也可以創(chuàng)新。只要有利于產(chǎn)業(yè)鏈的效率提高，就是好的方式。探路者嘗試收購代理商，探索門店直營管理，但需要解決財務(wù)和人力資源規(guī)范化產(chǎn)生的成本。三夫在現(xiàn)有門店中銷售自有品牌戶外服裝，也是積極嘗試自有品牌專業(yè)零售商的舉動。

　　此處限于篇幅不再詳述，筆者所著《逆勢生長-服裝零售怎么干》一書中，對產(chǎn)業(yè)鏈的組織設(shè)計原理有詳盡闡述，并有多家服裝零售企業(yè)案例分析。

　　戶外行業(yè)目前的狀況，與男裝行業(yè)2012年的狀況有相似之處。那時，男裝企業(yè)多采用品牌批發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈模式，代理商銷售，一年兩次訂貨會，這種由品牌批發(fā)商主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)鏈在成本、數(shù)據(jù)流、協(xié)同程度方面處于劣勢。而這時，自有品牌專業(yè)零售商海瀾之家，抓住了機會，用更多的款式、更低的價格來更好的滿足消費者的需求，從2012年到2016年間高速增長。

　　總體銷售額、總體營業(yè)利潤年復(fù)合增長率為32%、23%，總體銷售額、總體營業(yè)利潤絕對值為140億元、40億元。單店銷售額、營業(yè)利潤年復(fù)合增長率為15%、7%，單店銷售額、營業(yè)利潤絕對值為509萬元、96萬元。

　　而期間，七匹狼等閩派男裝總體營收與利潤，以及單店盈利持續(xù)下滑。漲跌分化的一個關(guān)鍵原因是，海瀾之家與七匹狼不同的產(chǎn)業(yè)鏈組織方式，以及對最終顧客購買價格、數(shù)據(jù)流和協(xié)同效率的影響。

　　因此，戶外行業(yè)廠家需要深入研究自己企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成，以及對最終顧客購買成本、協(xié)同效率和數(shù)據(jù)流的影響，積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈占據(jù)主動。

　　3、選擇戰(zhàn)略

　　當(dāng)前，戶外行業(yè)市場容量增速放緩，市場供大于求，行業(yè)競爭加劇，消費者需求多變。在這個背景下，戶外零售企業(yè)逆勢生長，首先要更好的滿足消費者需求。消費者需求或者是同樣的產(chǎn)品更便宜，或者在商品、關(guān)系和品牌形象方面提供了不同與其他企業(yè)的價值，并且溢價合理。對于零售企業(yè)，提供給顧客的價值包括：商品服務(wù)、關(guān)系和形象，具體內(nèi)容見下圖。

　　不同的顧客價值要素對應(yīng)著不同的核心競爭力，同時任何企業(yè)的資源都是有限的。因此顧客價值很難全面兼顧，只能根據(jù)自身的資源稟賦選擇一部分顧客價值，發(fā)育相應(yīng)的核心競爭力強化顧客價值，相對于競爭對手建立競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢或者是同樣的商品更便宜，或者是在商品服務(wù)、關(guān)系和形象方便提供更多的價值，收取合理的溢價。

　　基于顧客價值，以及邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略，零售企業(yè)的基本戰(zhàn)略選擇分為三種：①運營領(lǐng)先；②產(chǎn)品領(lǐng)先；③顧客關(guān)系領(lǐng)先。通常情況，企業(yè)會選擇一個戰(zhàn)略。企業(yè)也可以同時選擇1-2種戰(zhàn)略，或者針對不同的細分客群采用不同的戰(zhàn)略選擇，這樣的管理難度更大，對資源的要求更高。

　　運營領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)在商品、價格和購買便利性三者的組合具有極大的優(yōu)勢，優(yōu)衣庫、迪卡儂是實施運營領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品，能夠首先上市新產(chǎn)品，產(chǎn)品的新鮮感很強，戶外行業(yè)的始祖鳥品牌是產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，Zara是運營領(lǐng)先+產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。

　　客戶關(guān)系領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)在了解顧客的需求、為顧客提供服務(wù)方面非常有優(yōu)勢，探路者收購綠野、實施CRM，是在試圖建立顧客關(guān)系方面的優(yōu)勢。

　　每個企業(yè)都有自己的建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇，但很多企業(yè)都不夠清晰。每個企業(yè)都制定過戰(zhàn)略，但很多企業(yè)都沒有戰(zhàn)略過程管理。戰(zhàn)略模糊和缺乏戰(zhàn)略管理，會導(dǎo)致不能協(xié)調(diào)有限的資源，投入核心競爭力發(fā)育中。

　　因此，戶外零售企業(yè)需要根據(jù)自身的資源稟賦、競爭狀況，厘清優(yōu)化自己的戰(zhàn)略選擇，重新配置資源（資金、人、時間、信息、數(shù)據(jù)），強化相應(yīng)的顧客價值，從而提升盈利。
   
        新零售時代的來臨，讓線上線下一體化融合成為趨勢。越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)都開始擁抱“新零售”模式，選擇像Hishop旗下新零售門店通這樣的解決方案，完成像新零售企業(yè)轉(zhuǎn)型，在未來的商業(yè)競爭中，贏得先機。