“世界上只有兩種便利店，一種是7-Eleven，一種是其他。”
 
    作為東南亞的便利店龍頭老大，7-Eleven，截至2017年中，已經(jīng)在日本開出19588家門店，每年產(chǎn)生的銷售額高達(dá)4.5萬億日元。不僅如此，7-Eleven積極拓展海外市場(chǎng)，截至2017年中在全球17個(gè)國(guó)家和地區(qū)開出了62935家門店，并且還在以每年新增3000+家門店的速度遞增，是當(dāng)之無愧的零售巨無霸。
     在美國(guó)和歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家，連鎖便利店業(yè)態(tài)并沒有成為最主流的零售業(yè)態(tài)。根據(jù)美國(guó)國(guó)家便利店協(xié)會(huì)（NACS）的統(tǒng)計(jì)，截至2015年底，全美共有15.4萬家便利店，過去13的年化復(fù)合增長(zhǎng)率只有1.2%。
     其中，63%的便利店為單店運(yùn)營(yíng)狀態(tài)（即非連鎖）。
     更有意思的是，美國(guó)80%的汽油是在便利店銷售出去的（美國(guó)絕大部分的便利店都有加油設(shè)備），即美國(guó)主要是加油站型便利店。

根據(jù)全球主要國(guó)家和地區(qū)的便利店發(fā)展歷史，東亞和東南亞是全球最適合發(fā)展便利店的地區(qū)。
1、關(guān)鍵四要素：人口密度、經(jīng)濟(jì)水平、文化、飲食習(xí)慣
人口密度：小店業(yè)態(tài)普遍需要較高的人口密度來支撐，美國(guó)一半以上的便利店也是集中在美東，人口密集的地區(qū)。很多國(guó)家的人口密度都達(dá)不到要求，而全球人口密度最高的地區(qū)在東亞和東南亞。
經(jīng)濟(jì)水平：行業(yè)普遍認(rèn)知人均GDP7000美金以上，便利店行業(yè)會(huì)蓬勃發(fā)展。便利店的商品價(jià)格平均要比大賣場(chǎng)要貴，在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，消費(fèi)水平暫時(shí)還跟不上，“便利”的屬性溢價(jià)也很難被消費(fèi)者認(rèn)同。
文化：影響便利店發(fā)展的文化主要是生活節(jié)奏和夜生活豐富程度（兩者通常都體現(xiàn)在大城市）。生活節(jié)奏越快的城市，消費(fèi)者對(duì)“便利”屬性的要求越高；同時(shí)，夜生活越豐富的城市，到了深夜只有24小時(shí)便利店能滿足用戶需求。兩者在上世紀(jì)70年代末80年代初的日本和臺(tái)灣得到了很好的體現(xiàn)。
飲食習(xí)慣：飲食習(xí)慣分為兩個(gè)維度，飲食結(jié)構(gòu)和在外就食的文化。現(xiàn)代便利店的特點(diǎn)之一是食品銷售（尤其是鮮食）占據(jù)門店銷售非?？捎^的比例。飲食結(jié)構(gòu)（尤其是小吃）越豐富，同時(shí)在外就食文化越好（通常也是伴隨著巨型城市的發(fā)展）的國(guó)家和地區(qū)，便利店越容易發(fā)展。

2、國(guó)內(nèi)滿足上述四要素城市群體
隨著我國(guó)城鎮(zhèn)化的不斷推進(jìn)，麥肯錫預(yù)測(cè)未來中國(guó)將形成22個(gè)城市群，每個(gè)城市群圍繞1-2個(gè)中心城市發(fā)展。
我們?cè)谥T多新零售的項(xiàng)目中也研究并實(shí)地考察了十幾個(gè)核心一二線城市，其中絕大部分城市已經(jīng)具備了上述四要素，有的城市也早已孕育出幾十到上千家規(guī)模不等的連鎖便利店品牌。
     從宏觀統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，中心城市的人口數(shù)逐年增加，人均GDP水平逐年上漲。
      從實(shí)地調(diào)研的結(jié)果來看，中心城市（大部分是省會(huì)城市）對(duì)周邊城市的人口吸收效應(yīng)明顯，城市化進(jìn)程導(dǎo)致生活節(jié)奏加快，85后們?cè)诩易鲲埖念l率降低，娛樂業(yè)和在外消費(fèi)的蓬勃發(fā)展，都有利于便利店行業(yè)的發(fā)展。
       中國(guó)大陸幅員遼闊，人口和國(guó)土面積都數(shù)倍于日本和臺(tái)灣。按日本、臺(tái)灣地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)，每2000-2500人能養(yǎng)活一家便利店，中國(guó)核心一二線城市都有數(shù)千家便利店的體量，市場(chǎng)潛力很大。
      秉承區(qū)域密集開店的原則，在市場(chǎng)進(jìn)行全國(guó)性整合之前，各個(gè)地區(qū)都有形成“7-Eleven”的大機(jī)會(huì)。

一個(gè)好的便利店體系至少應(yīng)該包含三個(gè)關(guān)鍵成功因素：系統(tǒng)、供應(yīng)鏈、加盟體系。
系統(tǒng)：便利店是一個(gè)利潤(rùn)率非常低的行業(yè)，通常門店的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率在3-5個(gè)點(diǎn)左右，容錯(cuò)率不高。
同時(shí)，便利店又是一個(gè)非常重運(yùn)營(yíng)的行業(yè)，商品的生命周期越來越短，顧客的需求越來越差異化，坐銷的方式已經(jīng)無法適應(yīng)環(huán)境的變化。人、貨、場(chǎng)三維度的精細(xì)數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)能夠幫助便利店體系大幅提高運(yùn)營(yíng)和管理效率。
便利店信息系統(tǒng)需要連接總部、門店管理者、供應(yīng)商、倉儲(chǔ)物流以及消費(fèi)者，解決商品流、物流、資金流和信息流。
可以說一個(gè)好的信息系統(tǒng)是便利店的大腦，統(tǒng)籌數(shù)以萬計(jì)的末端門店，手術(shù)刀般精準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)可以大幅提升系統(tǒng)效率。從1978年到現(xiàn)在，7-Eleven的信息系統(tǒng)已經(jīng)迭代到了第六代，累計(jì)投入的研發(fā)費(fèi)用已經(jīng)達(dá)到十億美金級(jí)別，可見7-Eleven對(duì)信息系統(tǒng)的重視程度。
C端的CRM是傳統(tǒng)日資便利店做得比較薄弱的。
國(guó)內(nèi)擁有得天獨(dú)厚的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，在餐飲等傳統(tǒng)行業(yè)我們已經(jīng)看到了CRM的作用，我們相信目前7-Eleven的形態(tài)可能不是便利店的最終業(yè)態(tài)，一種線上線下流量融合打通的模式充滿了想象空間。
人、貨、場(chǎng)三維度的精細(xì)數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)能夠幫助便利店體系大幅提高運(yùn)營(yíng)和管理效率。“新零售”下的便利店，一定是一種線上線下結(jié)合的模式，拓展便利店的物理邊界和品類邊界，更好地滿足用戶需求，提高便利店的人效和坪效。

供應(yīng)鏈：便利店的SKU通常在2000-3000種，必須得精選出動(dòng)銷很高或者毛利很好的產(chǎn)品。
除了常規(guī)的商品以外，最重要的品類是鮮食和PB（自有品牌）商品。
好吃的鮮食一方面能幫便利店帶來穩(wěn)定的客流，另一方面也能提升門店的毛利水平。回顧日本三大便利店的歷史，競(jìng)爭(zhēng)中很關(guān)鍵的一部分也是在鮮食品類的差異化競(jìng)爭(zhēng)上，各家都使出渾身解數(shù)來吸引消費(fèi)者。
然而，鮮食商品的供應(yīng)鏈卻比想象中的要復(fù)雜很多。其中最關(guān)鍵的是研發(fā)能力。消費(fèi)者的口味越來越挑剔，一成不變的商品很容易吃膩。
7-Eleven每年要更換70%的SKU來滿足消費(fèi)者不斷變化的需求。
研發(fā)不僅需要新的菜單和配方，有時(shí)也需要新的原料和工藝。日本7-Eleven的鮮食研發(fā)由公司牽頭，食材供應(yīng)商和廚房設(shè)備供應(yīng)商也會(huì)一起參與研發(fā)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)需要把控從指定產(chǎn)品企劃方案到方案具體化的所有環(huán)節(jié)。
本地化也是鮮食研發(fā)中的難點(diǎn)。日本7-Eleven將日本分為9個(gè)區(qū)域，針對(duì)地域口味上的差異開發(fā)不同的商品。中國(guó)大陸幅員遼闊，中國(guó)人對(duì)吃的學(xué)問和講究更挑剔，口味差異較大。在我們的研究中也發(fā)現(xiàn)日系便利店有A地賣得好的盒飯，到B地賣不動(dòng)的現(xiàn)象。
很多便利店都在積極探索鮮食供應(yīng)鏈，也在考慮自建鮮食工廠或中央廚房。我們認(rèn)為鮮食供應(yīng)鏈長(zhǎng)期來看確實(shí)是便利店的核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要投入資金和精力來建設(shè)。
鮮食工廠一方面需要做到精益生產(chǎn)，食品安全不能出現(xiàn)任何差錯(cuò)；另一方面還要抓好研發(fā)體系，實(shí)屬不易。
鮮食工廠的核心人才確實(shí)比較稀缺，建議有決心要打造鮮食供應(yīng)鏈的企業(yè)，加大對(duì)核心人才的投入。

加盟體系：便利店適合做加盟模式。7-Eleven接近80%的門店是加盟店，并且占比還在逐年上升。一方面，便利店的店數(shù)比較多，裝修、設(shè)備等投入比較大，也算半個(gè)重資產(chǎn)行業(yè)，直營(yíng)模式開店相對(duì)比較慢。另一方面，由于利潤(rùn)比較薄，還是需要門店管理者發(fā)揮更多的主觀能動(dòng)性，加盟商對(duì)門店的管理會(huì)比直營(yíng)店店長(zhǎng)更用心。加盟商和總部的關(guān)系必須是良好的搭檔關(guān)系才能持久經(jīng)營(yíng)。一個(gè)好的加盟體系可以很好的約定總部和門店加盟主各自的責(zé)任，以此確定一個(gè)合理的分潤(rùn)方式。
雖然愿意投身便利店行業(yè)的加盟商越來越多，但是整體而言，國(guó)內(nèi)的便利店行業(yè)還處于起步階段，加盟商普遍還不具備豐富的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。總部如何做好培訓(xùn)和賦能，向加盟商輸出標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)營(yíng)能力，也是對(duì)總部的一大挑戰(zhàn)。

近幾年，線下零售業(yè)態(tài)面臨一些大的變化，大店業(yè)態(tài)不斷受到?jīng)_擊，連鎖小店業(yè)態(tài)抓住了一波千載難逢的好機(jī)會(huì)。各個(gè)核心城市逐漸形成了一些幾十到幾百家店規(guī)模的區(qū)域連鎖便利店，在當(dāng)?shù)刂鸩綐淞⑵鹂诒推放疲仓饾u開始完善零售O2O系統(tǒng)、供應(yīng)鏈，并逐步開始嘗試加盟體系。

便利店的“風(fēng)口”論說了好多年，但這股風(fēng)好像一直沒有刮起來。
冰凍三尺非一日之寒，系統(tǒng)和供應(yīng)鏈的建設(shè)，加盟體系的完善，都需要很大的投入，重新梳理和建立標(biāo)準(zhǔn)。
便利店是很辛苦的行業(yè)，前期需要打牢地基，需要在黑暗中苦練內(nèi)功。7-Eleven前1000家店花了6年時(shí)間，到現(xiàn)在每年能開出3000多家店。我們相信，各個(gè)地區(qū)好的便利店很容易在前期積累先發(fā)優(yōu)勢(shì)，占據(jù)用戶心智，搶占有利的位置，成就國(guó)產(chǎn)7-Eleven的偉業(yè)。

新零售時(shí)代的來臨，越來越多的商超都開始擁抱“新零售O2O”模式，選擇像Hishop旗下友數(shù)門店通這樣的解決方案，完成向新零售企業(yè)轉(zhuǎn)型，在未來的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，贏得先機(jī)。