最新消息，HIShop友數(shù)，新零售時代，當(dāng)新零售發(fā)展到一定階段，我們發(fā)現(xiàn)無人零售開始興起，無人零售也成為當(dāng)今企業(yè)投資的熱點(diǎn)之一，那么無人零售該怎么做投資，下面就來講解一下無人零售投資的秘密。

　　2017年，無人零售取代了共享單車，成為投資圈為數(shù)不多的投資熱點(diǎn)。

　　那么，無人零售的投資邏輯到底是什么?

　　流量，流量，還是流量，重要的事情GPLP君說三遍。

　　當(dāng)共享單車開啟了投資人的心智，投資人猛然領(lǐng)悟，原來線下流量這么值錢啊，而且比線上流量獲取還要便宜，于是乎，基于線下場景+信用支付的模式無人零售開始層出不窮，可謂2017年的當(dāng)紅炸子雞。

　　“最近我們投資了不少于5個無人零售的項目，還在繼續(xù)看。”一位投資人頗為神秘的對GPLP說道。

　　2017年9月，辦公室無人值守項目猩便利宣布獲得上億元天使投資，光速中國領(lǐng)投，王興等人跟投。果小美、七只考拉、領(lǐng)蛙、CITYBOX等也在最近陸續(xù)宣布獲得了投資。同時，京東、美團(tuán)、餓了么也警覺出了其中存在的潛在市場，紛紛宣布布局無人零售市場。

　　人民幣基金中的保守派依然在觀望，對于商業(yè)模型是否能走通仍然抱有疑問，但是紀(jì)源資本、啟明資本、梅花天使等敢于冒風(fēng)險的美元基金已經(jīng)開始卡位。

　　無人零售到底是不是一個好生意呢?如何切入無人零售市場呢?每個投資人心中都有著自己的哈姆雷特，今天GPLP君就想表達(dá)一下自己的觀點(diǎn)。

　　獲取流量，投資無人零售的前提

　　從2016年開始，無人便利店就開始被天使、VC投資人關(guān)注，美元基金的投資人更是其中的主力軍。

　　此前，多少PE機(jī)構(gòu)布局的線下消費(fèi)領(lǐng)域如今開始擠滿了各路天使、VC，難道就沒有其他項目可投了嗎?GPLP君納悶不已。

　　“不懂了吧。”某VC投資人見GPLP君疑惑不已，故作神秘之后，開始擺出了老師的架勢對我解釋其中的奧秘，“這是巨大的流量入口，相當(dāng)于投資一個線下的淘寶。”GPLP君恍然大悟。

　　原來，流量，流量，還是流量。

　　伴隨著無人零售基礎(chǔ)工作搭建完畢，微信和支付寶的移動支付的市場份額達(dá)到近90%，這讓無人零售的出現(xiàn)成為了可能——因為現(xiàn)金支付所帶來的交易門檻消失了，創(chuàng)業(yè)公司再也不用苦惱關(guān)于無人零售的支付問題，用戶的購物流程也從以前的現(xiàn)金或者刷卡支付獲得商品轉(zhuǎn)變?yōu)椋簰叽a——線上支付——獲得商品，省去了中間的現(xiàn)金支付和找零環(huán)節(jié)。

　　這個現(xiàn)象被一些敏銳的投資人所觀察到了。

　　據(jù)該投資人的分享，最初投資人觀察到這個賽道主要是看到線上支付體系和信用體系逐步完善所帶來的消費(fèi)場景的重構(gòu)，比如最典型的共享單車就是這種投資邏輯。

　　線上支付體系打通了線上和線下，為線下流量轉(zhuǎn)化帶來了契機(jī)，有了流量，就有了市場，因此，VC、PE和戰(zhàn)略投資人的投資目光開始由線上轉(zhuǎn)移到線下。

　　如果說21世紀(jì)什么最貴，那么GPLP君可以認(rèn)真的說，除了人才之外，那就是流量。

　　但是流量從哪里來呢?

　　這些所有的創(chuàng)業(yè)公司，包括投資人都在尋找的答案，即使是互聯(lián)網(wǎng)巨頭對于新增流量也跟創(chuàng)業(yè)公司一樣焦慮。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)公司的營銷成本占到了總成本的三分之一甚至更多，電商的獲客成本從原來的2元/人到現(xiàn)在的50元/人，套用一首流行歌曲，流量不是你想買，想買就能買，線上不能繼續(xù)的話，線下還可以重復(fù)，于是伴隨著無人零售的開始，線下流量的價值被重新審視。

　　事實上，即使線上發(fā)展最為成熟的電商，諸如誕生了淘寶、京東等電商巨頭，然而，線上電商在國民消費(fèi)中的占比仍不足10%，因此重新回到線下是這次無人零售投資浪潮的重要前提。

　　投資無人零售投資什么?

　　所有人都知道無人零售可以投資，這畢竟是未來的趨勢及方向，然而，具體無人零售投資什么呢?

　　按照一貫互聯(lián)網(wǎng)投資的邏輯，如果要具備流量入口，則這個創(chuàng)業(yè)公司需滿足高頻、剛需的特征，諸如滴滴打車，這樣才能夠迅速崛起。

　　在這個思想指導(dǎo)下，便利店和自助販賣機(jī)自然成為了線下重要的流量入口。

　　按照目前投資機(jī)構(gòu)的投資布局，投資圈關(guān)于無人零售的投資大致可以分成兩派，一派熱衷于無人便利店方向，代表公司有繽果盒子、深蘭科技;另一派則是辦公室無人值守方向，這個也是今年以來的投資大熱門。據(jù)不完全統(tǒng)計，過去3個月，共有15家無人值守貨架獲得融資，融資額超10億元，這種類型的代表公司有猩便利、果小美，公室消費(fèi)場景作為2B業(yè)務(wù)，更容易變現(xiàn)，同時直接將房租成本也省了，用戶不用下樓就可以買買買，吃吃吃。相比于當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)，辦公室無人貨架做到了隨時供給，可謂異常便利。

　　而且，通過在封閉社區(qū)和辦公室的布點(diǎn)，在地理占位上更加接近消費(fèi)者，且沒有租金成本，獲取流量成本為零，所以這是創(chuàng)業(yè)者及投資人入局的重點(diǎn)方向。

　　只是對于缺乏運(yùn)動，對于經(jīng)常加班的人來說，需要當(dāng)心的則是肥胖病，女生體重估計得直接沖破150斤。

　　對于前者，通常而言，無人便利店的占地面積一般為10-15平米，當(dāng)7-11、全家等便利店要求日流水在1-2萬元左右才能實現(xiàn)盈利時，對于無人便利店來說，日流水只要求每天800元即可實現(xiàn)盈利，因此在過去被視為傳統(tǒng)非流量入口的商業(yè)寫字樓和社區(qū)成為無人便利店主要布局的地方，最后，從運(yùn)營的角度，如果無人便利店從剛需的鮮食和日用品入手，然后再用積累的流量轉(zhuǎn)化為線上平臺的流量，繼而擴(kuò)張到更多線上品類的訂購，則無人便利店可以成功的將線下流量轉(zhuǎn)移到線上。

　　無人便利店的妙用不僅僅在于此。

　　經(jīng)高人點(diǎn)撥后，GPLP君發(fā)現(xiàn)，對于這些長相頗似盒子樣的無人便利店來說，如果他們布局的網(wǎng)點(diǎn)足夠多，比如每三公里布局一個網(wǎng)點(diǎn)，那么每個網(wǎng)點(diǎn)就能既做便利店，又可以充當(dāng)提貨點(diǎn)和前置倉。這就是繽果盒子、F5最初從水果O2O創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型到無人零售的初衷，作為物流最后一公里的節(jié)點(diǎn)，這可以省去物流配送成本，甚至可以取代蜂巢物流，GPLP君不得不感嘆其背后的精妙。

　　只是要想完全實現(xiàn)尚需要時間以及一定的冒險，然而一旦實現(xiàn)，則前途不可限量。

　　看到了它的好，你沒有看到它的壞，無人零售不能忽視的風(fēng)險。

　　無人零售到底可以做多大，這是個問題。

　　因為畢竟作為線下新零售的消費(fèi)渠道，無人零售天然帶有區(qū)域限制，如同大型商城，可能只做一個本地化就可以支撐起一個上市公司，因此，無人零售不會如典型的互聯(lián)網(wǎng)公司一般很快突破時空限制，進(jìn)而形成寡頭壟斷的局面，相反，未來可能是百花齊放的狀態(tài)。

　　在這一判斷之下，多家美元基金，諸如IDG資本、紀(jì)源資本、元璟資本、云啟資本紛紛押注賽道，積極布局，千軍萬馬來過這個獨(dú)木橋。

　　“似曾相識燕歸來”，這個場景，頗有點(diǎn)2008年-2010年的電商投資熱潮，那個時候阿里開始崛起，在阿里的帶動下，所有人都想在無人零售領(lǐng)域再創(chuàng)一個阿里。

　　只是，這個夢想可能實現(xiàn)嗎?

　　古人云，“以史為鑒，可以知興衰。”無人零售雖然是一個新鮮物種，但是并不完全是無跡可尋，

　　作為國內(nèi)最大的無人自助售賣商，友寶就是一個典型案例，原來，看似便利的無人零售，其實也有自己難以訴說的痛點(diǎn)，那就是維護(hù)及補(bǔ)貨成本。

　　友寶從誕生到發(fā)展，有諸多可以參考和借鑒之處。

　　友寶成立于2011年，致力于將智能網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用在自動售貨機(jī)上，研發(fā)生產(chǎn)了全球創(chuàng)新型智能售貨機(jī)，通過運(yùn)用智能系統(tǒng)和云技術(shù)，開啟產(chǎn)業(yè)變革，成為中國創(chuàng)新的售貨機(jī)品牌。

　　據(jù)友寶公布的2016年年度報告顯示，2016年，友寶的營業(yè)收入為15.76億元，較上年同期增長29.29%;歸屬于掛牌公司股東的凈利潤卻僅為7750.08萬元，其中最大的成本為補(bǔ)貨成本，雖然銷售便利了，但是補(bǔ)貨的麻煩增加了。

　　根據(jù)友寶的公開資料顯示，截至2017年9月，雖然友寶鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)近6萬臺，但由于售賣的的產(chǎn)品多是毛利較低但又高頻的標(biāo)準(zhǔn)單品，因此，這導(dǎo)致補(bǔ)貨頻次增加，即便其網(wǎng)點(diǎn)密集，但一個補(bǔ)貨員所能覆蓋的范圍和一天之內(nèi)的補(bǔ)貨次數(shù)是有限的，因此當(dāng)達(dá)到該人員的飽和工作量時，則需要增加新的人手以及運(yùn)輸?shù)能囕v。

　　受限于配貨人員的工作量，從這一點(diǎn)來說的話，無人自助并不完全是一個規(guī)模經(jīng)濟(jì)模型，還是受到人的因素的制約，當(dāng)該方面的需求達(dá)到一定頻次后會該經(jīng)濟(jì)該模式自動轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模不經(jīng)濟(jì)。

　　因此，擺在無人零售店面前的一個難題就是，如果選擇高頻的物品作為吸引流量入口，那么勢必會增加配送補(bǔ)貨成本，導(dǎo)致人力成本增加。比如，如果小美等公司的補(bǔ)貨頻率是2-3天/次，若真正從嘗鮮期過渡到擴(kuò)張期，其補(bǔ)貨頻率會隨之發(fā)生變動，隨之而來的成本增加是可變成本配送成本。

　　如果選擇低頻的物品銷售，補(bǔ)貨成本自然降低，但是其吸引流量的目的則會大打折扣。

　　一邊想快速實現(xiàn)收入，提高毛利率，一邊無人零售又不能選擇水之類毛利較低的商品，但流量入口還要滿足高頻消費(fèi)的原則，因此只能在選品上選擇一些高頻高毛利的商品，

　　然而，我們觀察一些線下便利店的收入構(gòu)成，例如7-11便利店，發(fā)現(xiàn)該公司收入的40%來自于鮮食、熟食的收入，然而，對這部分產(chǎn)品的運(yùn)營要求這些無人便利店均不滿足，當(dāng)然這也對無人零售店平臺的供應(yīng)鏈和倉儲能力和損耗提出了更高的要求。

　　這讓看起來非常便利的無人零售的前景蒙上了一層疑云。

　　或者說，未來見分曉。

　　畢竟看慣了太多創(chuàng)業(yè)圈和投資圈的熱鬧，例如千團(tuán)大戰(zhàn)，GPLP君此時已經(jīng)波瀾不驚了。

　　熱鬧了之后，日子還是要繼續(xù)，比如很多公司曾經(jīng)叫暄的特別熱鬧，然而，回歸到用戶層面卻反響平平，比如某盒子曾找公眾媒體多次曝光，短時間內(nèi)確實吸引了一批顧客，但是當(dāng)過了好奇的階段之后，到底能持續(xù)吸引多大的流量仍然有待觀察。

　　畢竟從目前來看，無人零售的商品價格與隔壁的便利店相當(dāng)，購物體驗的提升目前還不如隔壁的便利店，商品SKU覆蓋范圍不如隔壁夫妻店，要想取代隔壁老王夫婦的小店，目前來說還有點(diǎn)早。

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