最新消息報(bào)道，大潤發(fā)新零售怎么做的?整合高鑫零售與阿里合作，對(duì)于實(shí)體零售商有什么樣的啟示，下面我們就來具體看一下。

　　高鑫零售與阿里的合作總算塵埃落定，從坊間傳聞到變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)差不多整整一年了。

　　中國最大的商超企業(yè)最后選擇的是出售自己，而且價(jià)格賣得也不貴(高鑫零售香港上市時(shí)發(fā)行價(jià)6.8港元、上市開盤價(jià)7.2港元、11月3日停牌價(jià)8.6港元、11月21日復(fù)盤開盤價(jià)8.6港元，收盤價(jià)7.9港元)。

　　首先要弄清楚的是，高鑫零售與阿里的合作是大潤發(fā)的出售而不是歐尚的出售，大潤發(fā)在高鑫零售中的股份只保留了4.67%，歐尚利用優(yōu)先購買權(quán)以2.8億向潤泰收購了一點(diǎn)股份，股份從35.72%提高到36.18%，高鑫零售與阿里的合作實(shí)際上是以大潤發(fā)的出售為結(jié)果的。

　　這樁發(fā)生在2017臨近歲末零售業(yè)中最大的并購案說明了阿里進(jìn)入實(shí)體零售大的格局已經(jīng)確定，因?yàn)閷?duì)中國零售業(yè)來說，位例前茅的三大主力業(yè)態(tài)大型超市連鎖、家電連鎖和百貨連鎖的龍頭企業(yè)中阿里都有股份進(jìn)入，通過資本進(jìn)入實(shí)體零售業(yè)的主力業(yè)態(tài)，通過特許加盟的方式賦能以百萬級(jí)別數(shù)的個(gè)體雜貨店這套組合拳，阿里切實(shí)地實(shí)現(xiàn)了其“新零售”的戰(zhàn)略，為此騰訊去中心化的賦能實(shí)體零售的戰(zhàn)略應(yīng)該要快馬加鞭了。

　　很多人說，高鑫零售的本意就是“搞新零售”，這是戲話，但阿里與高鑫零售的合作對(duì)實(shí)體零售商在心理上是造成壓力的，因?yàn)?ldquo;超市老大都屈服于阿里了!中小企業(yè)怎么玩!”

　　目前對(duì)中國的實(shí)體零售商來說有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的兩難選擇，即在大家都看清楚了零售業(yè)線上與線下的融合是必然趨勢(shì)的前提下，與電商大平臺(tái)的合作是選擇阿里呢?還是選擇騰訊?

　　選擇阿里但心不甘，因?yàn)榘⒗镉?ldquo;帝國”思想，與阿里的合作就是一種稱臣的行為且條件苛刻。與騰訊合作又發(fā)現(xiàn)騰訊在線上線下融合方面的行動(dòng)起步差不多要比阿里晚了18月。

　　比如說，騰訊來自微信等渠道的顧客畫像標(biāo)簽是社交型的，阿里來自支付寶等渠道的顧客畫像標(biāo)簽是商業(yè)購物型，對(duì)實(shí)體零售商來說前者對(duì)深挖顧客的潛在需求的未來有用，后者對(duì)精準(zhǔn)性營銷當(dāng)下的顧客需求有用。

　　阿里已經(jīng)做到了實(shí)體零售企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程和行為的數(shù)字化，線下和線上真正的打通了，往下就會(huì)在其中增加品牌商資源和供應(yīng)鏈上的其他資源。騰訊要分得線上平臺(tái)融合線下實(shí)體零售商市場(chǎng)的半壁甚至更多的江山，涉足供應(yīng)鏈?zhǔn)遣豢苫乇艿倪x項(xiàng)。

　　中國的零售在網(wǎng)絡(luò)零售的倒逼之下整體上已經(jīng)取得了跨越式的進(jìn)步，尤其在業(yè)態(tài)創(chuàng)新、數(shù)字化經(jīng)營和線上線下融合方面已經(jīng)走在了世界前列，要保證這種領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，線上平臺(tái)作為線上線下融合上的主導(dǎo)力量必須不能壟斷，由此才能實(shí)現(xiàn)普惠整個(gè)實(shí)體零售。

　　因此，實(shí)體零售商樂見阿里與騰訊的競(jìng)爭(zhēng)，阿里的“帝國”思想要改變，騰訊對(duì)線下零售商的融合要加速，特別在方式上要?jiǎng)?chuàng)新，比如微信中的搶紅包可否演變成娛樂和游戲式的購物新方式(這可能是消費(fèi)升級(jí)當(dāng)中非常需要的“場(chǎng)景”)。

　　我的呼吁是，阿里、騰訊你們的競(jìng)爭(zhēng)不要逼著實(shí)體零售商“站隊(duì)”，因?yàn)檫@不符合互聯(lián)網(wǎng)要求的速度、合作與開放的精神，大佬們要有把中國的零售業(yè)放在世界零售業(yè)舞臺(tái)中央的大格局觀。

　　大潤發(fā)出售的一些要汲取的教訓(xùn)

　　大潤發(fā)的輝煌是因?yàn)閱⒂昧它S明端，他把大工業(yè)的分工化機(jī)理和標(biāo)準(zhǔn)化的管理運(yùn)用到連鎖化的零售業(yè)，同時(shí)在門店的布局上側(cè)重于二三四線城市，甚至對(duì)一些屬于世界工廠基地的鄉(xiāng)鎮(zhèn)也大膽進(jìn)入，另外，通過設(shè)立基金讓員工能夠分享到公司發(fā)展的利益。

　　大潤發(fā)輝煌的頂點(diǎn)就是與歐尚一起打包成高鑫零售在香港上市。許多專家認(rèn)為，大潤發(fā)的成功與歐尚聯(lián)姻功不可沒，實(shí)際上歐尚如果沒有大潤發(fā)根本沒有辦法在臺(tái)灣和大陸生存下去，也根本談不上大潤發(fā)利用了歐尚的供應(yīng)鏈和管理!高鑫零售中的利潤都是來自大潤發(fā)而歐尚貢獻(xiàn)給高鑫零售的則始終是負(fù)的利潤，大潤發(fā)的出售想摔掉歐尚可能也是一個(gè)潛在的心理因素。

　　大潤發(fā)一路絕塵式發(fā)展的變化始于大潤發(fā)投資于飛牛網(wǎng)，黃明端由于太成功了所以想通過飛牛網(wǎng)再造第三個(gè)上市公司(潤泰紡織、高鑫零售、飛牛網(wǎng))為自己的職業(yè)生涯畫上完美的句號(hào)。然而這次老黃犯錯(cuò)了，大潤發(fā)想打造一個(gè)線上大潤發(fā)的設(shè)想從一開始就是錯(cuò)的，電商平臺(tái)的規(guī)則是只有老大或者老二，但絕對(duì)沒有老三的。

　　飛牛網(wǎng)的電商技術(shù)主要來自于臺(tái)灣，這也構(gòu)成飛牛網(wǎng)先天的不足，要知道中國的天貓和京東之所以稱為世界級(jí)的電商平臺(tái)，除了具有中國世界上最大的網(wǎng)購消費(fèi)群之外，其技術(shù)也是世界一流的。另外，在中國成功的電商平臺(tái)都是用資本市場(chǎng)的錢堆成功的，前期是不講財(cái)務(wù)平衡只講流量的。飛牛網(wǎng)想依靠線下大潤發(fā)的實(shí)力作為依靠是不可行的，因?yàn)闆]有大資本投入其中飛牛網(wǎng)是不可能成功的。

　　由于黃明端畢其功一役于飛牛網(wǎng)，無暇顧及大潤發(fā)的發(fā)展，大潤發(fā)的經(jīng)營管理是出了問題的，如商品的結(jié)構(gòu)汰換慢了，驕傲情緒出現(xiàn)了，與供應(yīng)商的利益鏈形成了，腐敗現(xiàn)象產(chǎn)生了等等。從整體上說從飛牛網(wǎng)開設(shè)的幾年里，大潤發(fā)的發(fā)展速度慢了，業(yè)績(jī)下降了。真是隔行如隔山，對(duì)精英中的精英黃明端來說亦是如此。

　　大潤發(fā)的出售取決于黃明端的身份、年齡和心態(tài)，從本質(zhì)上說，黃明端還是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，是不可能有把企業(yè)做成百年老店思維的，職業(yè)經(jīng)理人的最高境界就是把企業(yè)業(yè)績(jī)做好做上市后賣個(gè)好價(jià)錢!

　　從年齡上說黃明端已過了60歲，奮斗的激情不會(huì)再長(zhǎng)久了。黃明端要摔掉飛牛網(wǎng)這個(gè)包袱必須連著實(shí)體店大潤發(fā)一起賣，否則市場(chǎng)上找不到買主。

　　潤泰集團(tuán)是要感謝黃明端的，第一，黃明端為大潤發(fā)找到了一個(gè)好東家，因?yàn)榘⒗镌敢獬鲥X購買且品牌影響力足夠大，大潤發(fā)在成為阿里“新零售”隊(duì)列中第一主力的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了潤泰集團(tuán)的投資價(jià)值;第二，黃明端對(duì)大潤發(fā)是極其負(fù)責(zé)的，試看，大潤發(fā)在支付手段上是不使用支付寶的，這成為大潤發(fā)與阿里合作談判的一個(gè)籌碼，黃明端是從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上顧及到大潤發(fā)利益的。

　　大潤發(fā)的出售給到轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期中的實(shí)體零售商什么啟示呢?實(shí)體零售商如何從“搞新零售”的心理壓力中走出來保持定力十分之重要，在此提出一些想法供大家參考。

　　一、認(rèn)清大勢(shì)、認(rèn)清自己、做實(shí)線下，拓展線上

　　第一，實(shí)體零售商要認(rèn)清的大勢(shì)是，實(shí)體零售不會(huì)消亡，否則線上平臺(tái)商要走到線下來干什么?但線上與線下的融合之路必須要走，方式可以多種多樣，包括資本的融合，技術(shù)的融合等等，不看請(qǐng)這個(gè)大勢(shì)是要吃虧的。

　　第二，認(rèn)清自己，持續(xù)經(jīng)營好自己的企業(yè)還是適時(shí)地?fù)駲C(jī)退出?現(xiàn)在都要做到心里有數(shù)了，因?yàn)榭吹们宄氖橇闶蹣I(yè)要開始進(jìn)入大整合的階段了。

　　第三，不管你選擇哪種方式當(dāng)下是太有必要把自己的線下企業(yè)做好，要做好的話數(shù)字化經(jīng)營是一個(gè)基本的方向，按照這個(gè)方向?qū)嶓w零售商要改變的很多，而且痛苦的程度超出你的想象，不亞于一場(chǎng)革命，但這是持續(xù)經(jīng)營必須付出的代價(jià)。

　　第四，拓展線上，不要寄希望實(shí)體零售商拓展線上會(huì)開辟第二條銷售通路，而是利用移動(dòng)互聯(lián)普及化給到實(shí)體零售商建立了與消費(fèi)者溝通交互交易的線上網(wǎng)絡(luò)，包括顧客識(shí)別和精準(zhǔn)營銷等。

　　對(duì)中國的實(shí)體零售來講我們的顧客管理還是非常落后與傳統(tǒng)的基本上還處在盲區(qū)之中，因?yàn)槲覀儧]有識(shí)別顧客的畫像標(biāo)簽系統(tǒng)，在這次中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)主辦的重慶全零售大會(huì)上，騰訊推介與承諾會(huì)向?qū)嶓w零售商開放微信的顧客畫像系統(tǒng)，同時(shí)騰訊在會(huì)后的第一時(shí)間將微信的顧客畫像系統(tǒng)做針對(duì)實(shí)體零售商商業(yè)化再開發(fā)，這對(duì)廣大實(shí)體零售商特別是中小零售商是一大福音。實(shí)體零售商拓展線上要積極地舍棄自我擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

　　二、買知識(shí)、買技術(shù)，培養(yǎng)子弟兵、培養(yǎng)接班人

　　大潤發(fā)的出售是因?yàn)橹鲗?dǎo)者是職業(yè)經(jīng)理人，因此對(duì)中國實(shí)體零售中想要持續(xù)經(jīng)營開百年老店的企業(yè)就非常要記取的是，在新的形勢(shì)之下我們需要學(xué)習(xí)新知識(shí)新技術(shù)，可以通過資本的方式來買，但著重培養(yǎng)子弟兵和接班人!看永輝這幾年的進(jìn)步和快速發(fā)展后面的動(dòng)因之一就是花大的價(jià)錢買知識(shí)買技術(shù)，這也是資本的力量。中國的實(shí)體零售商今天已經(jīng)具備了一定的資本實(shí)力這條路是可以走得。

　　但在某種意義上培養(yǎng)接班人、培養(yǎng)子弟兵更重要，持續(xù)化經(jīng)營和開百年老店關(guān)鍵是要后繼有人。

　　在中國許多實(shí)體零售企業(yè)正在實(shí)施與完成這種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的交接班。試舉四例：

　　1、李濤(李云敬之子)，1979年生，2015年從父親手中接過青島利客來超市任總裁，現(xiàn)在銷售規(guī)模已超過60億，發(fā)展戰(zhàn)略是重點(diǎn)向魯西南挺進(jìn);

　　2、李名宇(李維龍之子)，1989年生，現(xiàn)任沈陽興隆大家庭集團(tuán)“興隆大院”掌門人，重構(gòu)“興隆大院”顧客管理系統(tǒng)取得明顯效果;

　　3、王麒宇(王填之子)，1992年生，美國留學(xué)回國后進(jìn)入德勤零售戰(zhàn)略事業(yè)部工作;

　　4、張冀豪(張健之子)，1993年生，河北惠友集團(tuán)旗下蔬果家便利店掌門人，已開出社區(qū)型生鮮便利店12家。

　　零售企業(yè)傳承接班人的一個(gè)根本的機(jī)制是從門店做起，從零售戰(zhàn)略著手。我的告誡是，在瞬息萬變的信息化時(shí)代“年輕是金”這個(gè)命題特別重要，任何人不能邁過年齡這道坎，不過要承認(rèn)的是時(shí)代在加速汰換年齡的知識(shí)和能力結(jié)構(gòu)。

　　三、企業(yè)文化為上、合伙人激勵(lì)機(jī)制輔上

　　最近兩年中國實(shí)體零企業(yè)中合伙人的激勵(lì)機(jī)制得到了很大的推廣實(shí)施，外國零售同行十分驚訝中國零售企業(yè)能夠把這種激勵(lì)機(jī)制普及到基層員工，但他們比較擔(dān)心這種激勵(lì)機(jī)制是否可以長(zhǎng)效化，這種提醒是對(duì)的。

　　做企業(yè)永遠(yuǎn)需要有激勵(lì)機(jī)制，但光有激勵(lì)機(jī)制是不夠的，還必須要有文化，而且文化是在上統(tǒng)領(lǐng)的，激勵(lì)機(jī)制是在下輔助的，這種文化應(yīng)該是企業(yè)的信仰和價(jià)值觀，沒有這種精神層面的東西企業(yè)不可能持續(xù)經(jīng)營。

　　中國今天已成為世界的強(qiáng)國走到了世界舞臺(tái)的中央，其很重要的推動(dòng)因素是中國的文化。中國許多的實(shí)體零售企業(yè)的文化有著一個(gè)統(tǒng)一的特點(diǎn)，把顧客當(dāng)家人，家文化已經(jīng)賦有了新的內(nèi)涵，文化是需要進(jìn)步的，內(nèi)涵是什么企業(yè)都會(huì)在探索中確立，從世界命運(yùn)共同體這個(gè)角度出發(fā)，家人的文化是需要向世界大同進(jìn)步的。

　　四、用互聯(lián)網(wǎng)思維和反腐的決心重構(gòu)供應(yīng)鏈

　　實(shí)體零售商回歸商業(yè)的本質(zhì)就是要重構(gòu)供應(yīng)鏈，而供應(yīng)鏈的源頭化是一個(gè)基本的方向，而要做到這一點(diǎn)則必須要有互聯(lián)網(wǎng)的思維和反腐的決心?；ヂ?lián)網(wǎng)思維的三個(gè)核心詞語是速度、合作、開放，實(shí)體零售商開放自己的經(jīng)營系統(tǒng)采用各種方式與供應(yīng)鏈各方合作，在利益均沾的原則下一定能較好地實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的重構(gòu)。

　　但對(duì)實(shí)體零售商一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題是，要改變傳統(tǒng)的商品結(jié)構(gòu)、要改變過去依賴于通道費(fèi)用的盈利模式談何容易，就拿數(shù)據(jù)分析來說吧，數(shù)據(jù)告訴我們了商品調(diào)整的方向和指向了，但這種調(diào)整涉及到的面實(shí)在太多了，但核心的只有一條就是要調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的利益鏈，有部門的、有小團(tuán)體的，有個(gè)人的，這些利益的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部的貪腐滋生蔓延了。

　　2014年11月在福州召開的中國零售業(yè)領(lǐng)袖峰會(huì)上永輝的董事長(zhǎng)張軒松發(fā)言的第一句話就是“中國零售業(yè)現(xiàn)在最大的問題是腐敗”，對(duì)腐敗而言永輝有著切身之痛，2010年12月永輝上市，但很快內(nèi)部就出現(xiàn)驕傲情緒和腐敗而且是在核心業(yè)務(wù)上，與大潤發(fā)不同永輝實(shí)施了持續(xù)3年(2013、2014、2015)的內(nèi)部反腐敗，并通過數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)等方式建立起一系列數(shù)字化的能落地能考核的經(jīng)營管理體系、激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)察體制，永輝的實(shí)踐證明了實(shí)體零售的以消費(fèi)者為中心的供應(yīng)鏈重構(gòu)沒有企業(yè)內(nèi)部反腐是不可能推進(jìn)的。

　　由此我們才看到了永輝的一系列改變的出現(xiàn)，采購體制的商行制、激勵(lì)機(jī)制的合伙人制、超級(jí)物種的新業(yè)態(tài)、服務(wù)社會(huì)的中央廚房采食鮮、收購國際最大的自有品牌開發(fā)商達(dá)曼公司等等，可以這樣說，永輝的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在質(zhì)量上是勝過大潤發(fā)許多的。2016年下半年永輝的經(jīng)營業(yè)績(jī)開始迅速提升，市值也超過比他規(guī)模大的高鑫零售，也就是說市場(chǎng)做出了客觀的評(píng)價(jià)。

　　五、線上走到線下也是痛苦的，融合之路探索之中

　　阿里整合線下實(shí)體零售的大布局已定，而且購得了一個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值最大的高鑫零售，但效果如何還待觀察，從目前來看還沒有切實(shí)的業(yè)績(jī)能證明阿里以前的整合是成功的。

　　線上入股了線下企業(yè)，只做線上的賦能而不管具體經(jīng)營是否能成功要靠實(shí)踐檢驗(yàn)。但也說明了這樣一個(gè)事實(shí)，線上的人走到線下來也是隔行如隔山啊，真是痛并快樂著。拿高鑫零售來說，阿里入股之后仍有黃明端來主掌，但黃明端還會(huì)有初創(chuàng)大潤發(fā)之時(shí)的激情嗎?阿里以后打交道更多的是一批法國的職業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)洋鬼子碰到孫猴子講不清楚道理的時(shí)候，大潤發(fā)留在高鑫零售中的4.67%的股份就很關(guān)鍵了，歐尚還是阿里誰有優(yōu)先購買權(quán)?希望老黃向著阿里，畢竟臺(tái)灣同胞都是中國人啊。

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