最新消息報(bào)道，阿里騰訊都不斷在新零售道路上布局，那么它們到底布局了哪些東西呢?最后有什么樣的結(jié)果呢?阿里騰訊新零售布局。

　　現(xiàn)有格局：阿里雙線并行，騰訊走上前臺(tái)

　　新零售時(shí)代之前，阿里京東的線下布局更多聚焦個(gè)體企業(yè)。在馬云2016年10月在云棲大會(huì)提出新零售概念之前，阿里系和騰訊系(以京東為主)就在零售領(lǐng)域有一些零星布局，包括阿里14年開(kāi)始入股銀泰，15年與蘇寧股份互購(gòu)。京東15年入股永輝，16年獲沃爾瑪5%入股并獲得一號(hào)店。這段時(shí)間兩大集團(tuán)線下布局的主要思路是希望和線上業(yè)務(wù)(主要是電商業(yè)務(wù))形成一定協(xié)同，更多是聚焦優(yōu)質(zhì)的企業(yè)而非線下零售整個(gè)行業(yè)，而且股權(quán)上的合作并沒(méi)有帶來(lái)太多業(yè)務(wù)上的對(duì)接。

　　新零售概念提出之后，巨頭們布局明顯加速。在馬云提出新零售概念之后，線下零售方面布局明顯加速。集團(tuán)內(nèi)部通過(guò)盒馬、銀泰、零售通等項(xiàng)目進(jìn)行不同方向不同領(lǐng)域的零售改造方法論探索，集團(tuán)外部通過(guò)入股等方式拿下三江購(gòu)物、聯(lián)華超市、新華都、高鑫零售等多個(gè)超市上市企業(yè)，積累零售資源并開(kāi)始進(jìn)行一些改造落地的嘗試(如以淘鮮達(dá)為依托對(duì)三江門店進(jìn)行改造探索，和三江、新華都等聯(lián)營(yíng)特定區(qū)域的盒馬鮮生)。阿里從2015年甚至更早就預(yù)見(jiàn)到往實(shí)體零售方面布局的迫切性，在新零售概念提出之前就已經(jīng)開(kāi)始做一些項(xiàng)目的培育和合作的洽談，因此整體步伐較快。

　　騰訊系在之前主要以京東作為新零售對(duì)抗阿里的主要力量。京東在2017年7月提出“第四次零售革命”，推出“無(wú)界零售”的概念，雖然和阿里的“新零售”思想內(nèi)核大同小異，但也表明京東開(kāi)始把零售作為一個(gè)重要戰(zhàn)場(chǎng)。在這一戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下進(jìn)行了新通路百萬(wàn)便利店計(jì)劃以及無(wú)人零售的一些布局。同時(shí)騰訊系的美團(tuán)、每日優(yōu)鮮等其他力量也在特定細(xì)分領(lǐng)域加入新零售戰(zhàn)局。而騰訊入股永輝標(biāo)志著騰訊正式走到新零售前臺(tái)，也將本輪新零售浪潮推入一個(gè)新的階段。

　　兩派在新零售多領(lǐng)域?qū)秩驿侀_(kāi)。本輪新零售浪潮席卷生鮮超市、雜貨店B2B、體驗(yàn)式專業(yè)連鎖、無(wú)人零售等多個(gè)領(lǐng)域，整體來(lái)看阿里系新零售方面起步較早并借助自身電商基因和入股收購(gòu)取得一定布局優(yōu)勢(shì)，騰訊京東系迎頭趕上，未來(lái)的正面交鋒在所難免。

　　創(chuàng)新型生鮮超市風(fēng)起云涌：

　　創(chuàng)新型的泛生鮮超市是今年新零售浪潮中最受關(guān)注的一個(gè)領(lǐng)域，盒馬鮮生、超級(jí)物種等均被認(rèn)為是新零售的先鋒和樣板。這一領(lǐng)域可以說(shuō)由盒馬鮮生帶動(dòng)，探索出了店倉(cāng)一體化線上線下結(jié)合的新型模式并基本跑通，其他一些線下零售企業(yè)效仿和改良盒馬模式也推出自己的新零售物種，整體打法大同小異，且多具有試水性質(zhì)。

　　除永輝超級(jí)物種外，目前大多數(shù)新物種由于傳統(tǒng)觀念、盈利壓力、缺乏線上業(yè)務(wù)支撐等原因拓展步伐較慢，目前其中部分玩家(百聯(lián)Riso、新華都海物會(huì)、大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮、世紀(jì)聯(lián)華鯨選)已加入阿里麾下，對(duì)于阿里來(lái)說(shuō)這些新物種可能只是這些零售商為之后的改造而提前做的自發(fā)性嘗試。永輝的超級(jí)物種在“生鮮+餐飲”的大框架下走出了自己的模式，同時(shí)依托永輝強(qiáng)大的生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，成為盒馬強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　主打社區(qū)的生鮮小業(yè)態(tài)蓄勢(shì)待發(fā)。比創(chuàng)新型生鮮超市更小型的主打社區(qū)的超市業(yè)態(tài)今年也取得一定發(fā)展，主要由于靠近社區(qū)能滿足消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的便捷性需求，以高頻的生鮮為主打品類有強(qiáng)聚客能力，消費(fèi)者決策成本低便于自有品牌發(fā)展，業(yè)態(tài)小、流程規(guī)范化也有益于對(duì)抗剛性上升的人工成本。由于業(yè)態(tài)小開(kāi)店成本較低，這一賽道也存在著一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)，如今年被京東投資的廣州錢大媽，34家店估值10億的樂(lè)城生鮮傳奇等，永輝生活會(huì)員店也屬于這一類型。

　　雜貨店B2B任重道遠(yuǎn)：

　　中國(guó)的三四線城市及廣大農(nóng)村地區(qū)分布著約660萬(wàn)家夫妻雜貨店，背后孕育著一個(gè)萬(wàn)億級(jí)別的市場(chǎng)，大約在2014年左右一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和線下零售企業(yè)就已經(jīng)看到了這一領(lǐng)域因?yàn)檫M(jìn)貨渠道雜亂、信息不對(duì)稱等問(wèn)題存在的提升空間，發(fā)展面向雜貨店的B2B業(yè)務(wù)，其本質(zhì)是利用SaaS系統(tǒng)及商品、物流、數(shù)據(jù)給小店賦能。今年京東的新通路和阿里的零售通均高調(diào)宣布百萬(wàn)小店計(jì)劃，在這一領(lǐng)域開(kāi)始正面交鋒。但未來(lái)發(fā)展仍然任重道遠(yuǎn)，雜貨店業(yè)主文化程度限制其對(duì)新事物接受程度，以利益為導(dǎo)向?qū)е缕渲艺\(chéng)度很低，而且這一領(lǐng)域除了兩大巨頭還有中商惠民、掌合天下、友阿微店等一批有競(jìng)爭(zhēng)力的玩家，阿里京東在這一領(lǐng)域的發(fā)展任重道遠(yuǎn)。

　　體驗(yàn)式專業(yè)連鎖方興未艾：

　　這一業(yè)態(tài)其實(shí)并不新鮮，蘋果體驗(yàn)店其實(shí)就是比較典型的體驗(yàn)式專業(yè)連鎖，這一業(yè)態(tài)不以售賣商品為主要目的，而是通過(guò)增強(qiáng)用戶體驗(yàn)提升品牌認(rèn)同感，引流至線上渠道，符合消費(fèi)升級(jí)用戶對(duì)體驗(yàn)的需求，而且也契合新零售的理念。阿里系的蘇寧在2015年開(kāi)始云店建設(shè)，其實(shí)就是對(duì)線下門店用戶體驗(yàn)的升級(jí)，今年京東和小米兩個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司也高調(diào)布局線下門店。體驗(yàn)式專業(yè)連鎖的玩家以家電3C類居多，主要是由于這類商品單價(jià)高、品牌效應(yīng)強(qiáng)，能夠從線下店樹(shù)立的良好品牌形象中獲利。同時(shí)阿里也依托其內(nèi)部的“零售+”項(xiàng)目做一些淘品牌的線下門店孵化，并借助銀泰的百貨資源落地，也是一個(gè)未來(lái)的發(fā)展方向。

　　無(wú)人零售站上風(fēng)口：

　　無(wú)人零售可以算是今年資本市場(chǎng)尤其是一級(jí)市場(chǎng)的一個(gè)大風(fēng)口，據(jù)統(tǒng)計(jì)目前為止無(wú)人零售領(lǐng)域的累積融資額已經(jīng)超過(guò)500億元。無(wú)人零售根據(jù)形態(tài)可以分為三種：全封閉式的自助售貨機(jī)歷史悠久技術(shù)成熟，2016年市場(chǎng)規(guī)模增速達(dá)42%，同時(shí)往更多元化的方向發(fā)展;無(wú)人值守便利店由去年底的Amazon Go引發(fā)熱潮，但目前仍有一些技術(shù)、政策上的難題尚未解決;無(wú)人值守貨架由于控制貨損的原因目前局限于熟人社交(主要是辦公室)領(lǐng)域，頭部企業(yè)已經(jīng)初顯，這一業(yè)態(tài)的核心是流量的生意。

　　無(wú)人零售這一領(lǐng)域由于單店成本低，主要依托物業(yè)的增量資源，因此初創(chuàng)企業(yè)為這一賽道的主要玩家，線下零售企業(yè)如蘇寧、天虹等也只是做一些試水性的嘗試。阿里除了淘咖啡快閃店引領(lǐng)一波風(fēng)潮后在這一領(lǐng)域布局較少。而京東則是抓住機(jī)遇布局相對(duì)較為深入，“無(wú)人超市”項(xiàng)目和“京東到家無(wú)人貨架”項(xiàng)目并行發(fā)展，并有一些初步落地成果。

　　未來(lái)打法：巨頭游戲，合縱連橫加劇

　　巨頭仍是新零售的主角

　　本輪新零售浪潮的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)都將由互聯(lián)網(wǎng)巨頭引領(lǐng)。之前的新零售浪潮主要由阿里、京東等電商企業(yè)牽頭，騰訊入局也將成為一個(gè)新的引領(lǐng)者。線下零售企業(yè)更多的是扮演追隨者的角色，要么加入兩方陣營(yíng)，要么憑借自己的實(shí)力在已有的模式下做一些小規(guī)模探索。而初創(chuàng)企業(yè)僅在無(wú)人零售、生鮮社區(qū)店等小業(yè)態(tài)領(lǐng)域有一定的發(fā)展空間。

　　主要原因是互聯(lián)網(wǎng)巨頭體量大，進(jìn)行新零售探索財(cái)務(wù)壓力小。像盒馬這種幾千平的新型超市單店的開(kāi)店成本就達(dá)數(shù)千萬(wàn)，還不計(jì)算背后的系統(tǒng)研發(fā)成本。因此新零售的模式探索、迭代和落地一定是需要巨大的投入和雄厚的資金支持。上一個(gè)財(cái)年(阿里為2017財(cái)年，騰訊為2016財(cái)年)阿里和騰訊經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流分別為803億和655億，而A股58只主要零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流相加不過(guò)324億(剔除負(fù)值)，不及阿里、騰訊的一半。

　　阿里在盒馬項(xiàng)目成立初期就投入了4個(gè)億的試錯(cuò)成本，而對(duì)于很多線下零售企業(yè)來(lái)說(shuō)這可能比他們一年的利潤(rùn)還高。因此在新零售探索上很多線下零售企業(yè)由于財(cái)務(wù)壓力相對(duì)比較保守，更多只能接受風(fēng)險(xiǎn)較低，已經(jīng)跑通的改造升級(jí)模式。而方法論試錯(cuò)等工作還是需要互聯(lián)網(wǎng)巨頭來(lái)承擔(dān)。

　　超市領(lǐng)域高歌猛進(jìn)，百貨領(lǐng)域大幕初啟

　　新零售元年，超市類資產(chǎn)更受互聯(lián)網(wǎng)巨頭青睞。新零售元年超市領(lǐng)域高歌猛進(jìn)，巨頭對(duì)超市類資產(chǎn)更加青睞，目前超市領(lǐng)域市占率前十的企業(yè)半數(shù)已經(jīng)站隊(duì)完畢。明年的合縱連橫格局定會(huì)進(jìn)一步深入。

　　究其原因，一是資本背景層面，超市類企業(yè)多以民企、外企為主，股權(quán)層面運(yùn)作更加靈活。二是從自身資源角度，超市售賣商品多為快消、生鮮，具有單價(jià)低、頻次高等特點(diǎn)，有較高的流量?jī)r(jià)值，能夠作為大數(shù)據(jù)應(yīng)用的著力點(diǎn);另外超市類企業(yè)在供應(yīng)鏈等領(lǐng)域深耕多年，有較強(qiáng)運(yùn)營(yíng)壁壘，也能給互聯(lián)網(wǎng)尤其是電商企業(yè)帶來(lái)良好的協(xié)同作用。三是從方法論探索層面，阿里超市改造方法論探索項(xiàng)目盒馬鮮生啟動(dòng)較早(2016.1)，目前在大店模式下已基本跑通，有一定方法論輸出改造的能力，因此今年阿里頻繁入手超市類資產(chǎn)，而騰訊系主要表現(xiàn)在對(duì)現(xiàn)有超市布局關(guān)系的進(jìn)一步穩(wěn)固(騰訊跨過(guò)京東入股永輝，永輝增持中百)。

　　百貨領(lǐng)域改革步伐慢于超市，但已經(jīng)出現(xiàn)一些落地的動(dòng)作。作為零售的另一大領(lǐng)域，百貨企業(yè)在新零售元年并沒(méi)有太受到互聯(lián)網(wǎng)巨頭的關(guān)注。

　　一是百貨企業(yè)以國(guó)資背景居多，股權(quán)運(yùn)作相對(duì)較難;

　　二是百貨商品品類以服裝鞋帽、家居、電器為主，受電商沖擊較大，購(gòu)買頻次較低，渠道流量?jī)r(jià)值稍遜于超市;

　　三是阿里百貨領(lǐng)域方法論探索的項(xiàng)目銀泰難度較大啟動(dòng)較晚，步伐相對(duì)較慢。

　　12月14日中央商場(chǎng)公告和銀泰成立合資子公司，負(fù)責(zé)管理中央商場(chǎng)除中心店外所有存量和增量門店，從這次合作可以看出銀泰的百貨改造方法論嘗試已經(jīng)初見(jiàn)成效，基于此的百貨領(lǐng)域資源積累未來(lái)也將穩(wěn)步推進(jìn)。從企業(yè)活力考量可能民企會(huì)作為一個(gè)突破口，或者先通過(guò)入股子公司、成立合資公司等形式進(jìn)行方法論輸出探索，效果滿意后進(jìn)而和上市公司進(jìn)行直接的股權(quán)合作。

　　阿里騰訊的零售布局思路：一個(gè)打核心，一個(gè)打輔助

　　阿里是通過(guò)自己的方法論改造零售企業(yè)，是改造的主導(dǎo)位置。

　　阿里系和騰訊系的零售體系目前有一個(gè)很大的區(qū)別，就是阿里目前是有自己的試驗(yàn)田進(jìn)行不同領(lǐng)域、不同業(yè)態(tài)的方法論改造和探索，而騰訊系沒(méi)有，在阿里的計(jì)劃中這些方法論的項(xiàng)目未來(lái)應(yīng)該會(huì)主導(dǎo)各自領(lǐng)域入股企業(yè)的新零售改造。三江購(gòu)物的聯(lián)營(yíng)、淘鮮達(dá)的試點(diǎn)都是盒馬團(tuán)隊(duì)在主導(dǎo);高鑫零售入股不久盒馬團(tuán)隊(duì)也已經(jīng)進(jìn)駐;中央商場(chǎng)和阿里系的合作是基于銀泰，而且合資子公司銀泰占股達(dá)到71%。

　　因此可以預(yù)見(jiàn)未來(lái)阿里會(huì)是阿里系零售企業(yè)業(yè)務(wù)重構(gòu)的主角，阿里對(duì)改造的方法、內(nèi)容等有較大的話語(yǔ)權(quán)，而且這些阿里系內(nèi)的零售商有可能會(huì)進(jìn)一步進(jìn)行數(shù)據(jù)、資源等共享并由阿里進(jìn)行統(tǒng)籌管理，形成一個(gè)以阿里為中心的體系。

　　騰訊是基于自己現(xiàn)有的技術(shù)、流量資源等向零售企業(yè)進(jìn)行賦能輸出，改造仍以零售商為主導(dǎo)。騰訊在阿里新零售概念提出大約一年之后提出了自己針對(duì)零售商的“智慧零售”解決方案，提出做零售的“賦能者”，也表明騰訊開(kāi)始把目光聚焦到線下零售領(lǐng)域。

　　騰訊“智慧零售”打法核心是基于小程序+微信支付的會(huì)員運(yùn)營(yíng)和多場(chǎng)景貫通，輸出大數(shù)據(jù)、云、人工智能等技術(shù)?？梢钥吹皆隍v訊的零售體系構(gòu)想中騰訊只是作為一個(gè)流量和技術(shù)輸出者，給零售商的改造提供更先進(jìn)的工具，而如何改怎么改主要還是零售商自己說(shuō)了算，騰訊的零售體系可能是一個(gè)弱連接弱邊界的去中心化體系。而永輝作為騰訊零售領(lǐng)域真正意義上第一個(gè)合作伙伴，未來(lái)可能成為騰訊如何在零售領(lǐng)域進(jìn)行輸出的方法論試驗(yàn)田。

　　不同布局背后是二者新零售邏輯的不同。兩者布局不同除了跟整體的生態(tài)鏈構(gòu)建思路和企業(yè)文化有關(guān)以外，還有一個(gè)重要原因是二者不同的零售業(yè)務(wù)邏輯。阿里要做的是線下零售的業(yè)務(wù)重構(gòu)，指著線下市場(chǎng)接入阿里平臺(tái)搶占GMV，因此他需要確保在改造執(zhí)行的各個(gè)方面能夠獲取更多的權(quán)限，推進(jìn)改造不斷深入。而騰訊的重點(diǎn)是利用好自身龐大的流量資源做用戶粘性的提升和低成本變現(xiàn)，因此他不需要在這個(gè)改造過(guò)程中非常強(qiáng)勢(shì)，只需要做流量和技術(shù)的輸出就好。

　　明后年零售企業(yè)的站隊(duì)還會(huì)繼續(xù)。互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)將零售作為下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，新零售浪潮之下，線下零售商合縱連橫必將加劇。我們推測(cè)零售商中自我意識(shí)較強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好，希望在新零售改造中以自己為主導(dǎo)的會(huì)更傾向于騰訊陣營(yíng)，永輝之前和京東在業(yè)務(wù)層面合作不多也是由于京東體系的開(kāi)放性相對(duì)較差，和永輝體系不太兼容，而騰訊體系的開(kāi)放性明顯較強(qiáng)，能給永輝起到錦上添花的效果。而零售商中希望借助外部力量進(jìn)行改造的會(huì)更傾向于阿里陣營(yíng)，比如中央商場(chǎng)就將除中心店外所有門店都交由銀泰進(jìn)行管理，表現(xiàn)出對(duì)阿里體系的管理輸出的充分信心。

　　本輪新零售浪潮必將給行業(yè)帶來(lái)深遠(yuǎn)的數(shù)據(jù)化變革和效率提升。前幾年電商勢(shì)頭強(qiáng)勁，對(duì)線下零售造成強(qiáng)烈沖擊，本輪新零售浪潮，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們開(kāi)始帶著資本和技術(shù)沖向線下，留給線下零售商選擇的余地其實(shí)并不是很大，對(duì)于已經(jīng)選邊站隊(duì)的企業(yè)，在得到資本技術(shù)流量輸出的同時(shí)會(huì)或多或少受制于人，個(gè)體企業(yè)利益將可能讓位于整個(gè)體系的戰(zhàn)略。

　　對(duì)于尚未站隊(duì)的企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境會(huì)日益艱難，已經(jīng)站隊(duì)并得到互聯(lián)網(wǎng)巨頭加持的零售商會(huì)逐步進(jìn)行數(shù)據(jù)化改革提升效率和競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)從其他零售商手中搶奪市場(chǎng)份額，使那些故步自封的零售商逐步淘汰，不想被淘汰的零售商要么自發(fā)性的進(jìn)行升級(jí)優(yōu)化(當(dāng)然這個(gè)有一定難度)，要么站隊(duì)接受互聯(lián)網(wǎng)巨頭的升級(jí)優(yōu)化，使整個(gè)行業(yè)的效率和數(shù)據(jù)化程度得到提升。

　　HiShop新零售系統(tǒng)，是為傳統(tǒng)零售企業(yè)專業(yè)打造的新零售解決方案，幫助企業(yè)快速搭建新零售平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上線下門店，會(huì)員統(tǒng)一管理，統(tǒng)一營(yíng)銷。