最新消息報道，服裝行業(yè)和超市行業(yè)都是屬于那種非常依靠進(jìn)銷存系統(tǒng)的行業(yè)，尤其是對供應(yīng)商方面是絕對不可缺少的，那么下面我們就來看一下服裝行業(yè)進(jìn)銷存系統(tǒng)與供應(yīng)商整合。

　　這個問題包含兩個概念：服裝庫存管理軟件和供應(yīng)商整合。服裝庫存管理軟件是減少服裝庫存管理軟件的不必要環(huán)節(jié)(浪費)，提高服裝庫存管理軟件效率;而供應(yīng)商整合則是減少供應(yīng)商數(shù)量、集中采購額，實現(xiàn)規(guī)模效益。兩個概念有聯(lián)系，也有區(qū)別。

　　服裝庫存管理軟件涉及到流程優(yōu)化。很多服裝庫存管理軟件，由于歷史原因，存在一些不必要環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)不增加任何價值。例如剛投產(chǎn)時，質(zhì)量不穩(wěn)定，要100%檢驗;幾年后，產(chǎn)品質(zhì)量非常穩(wěn)定，100%驗貨卻成了流程的一部分，這就是浪費。在美國，很多行業(yè)受各種各樣的制約，產(chǎn)品的生產(chǎn)流程一旦形成，要改變就得通過各種各樣的重新資格化和審核，這為流程的不優(yōu)化埋下伏筆。例如半導(dǎo)體行業(yè)的“嚴(yán)格拷貝”(Copy Exact)、國防、航空、醫(yī)藥等行業(yè)的法律法規(guī)，都是制約流程優(yōu)化的因素。但更多的不優(yōu)化則來自因循守舊。有一句英語說，if it is not broke,don’t fix(如果沒有破的話，就不要修;“小車不倒往前推”)。特別是大公司，各部門按照職能劃分，往往沒有一個部門對整個流程負(fù)責(zé)，流程優(yōu)化沒有推動力，造成浪費。大公司推行六西格馬(Six Sigma)、精益生產(chǎn)等，目的都是以項目的形式改進(jìn)流程，減少浪費。

　　供應(yīng)商整合通過減少供應(yīng)商數(shù)目，集中采購額，實現(xiàn)規(guī)模效益，從而達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量和服務(wù)水平的目的。筆者有一系列文章談到這個話題。任何舉措都有利有弊。供應(yīng)商太少對采購方也有的風(fēng)險，可能造成供貨中斷或談判困難，就如“咨詢公司的壯舉”中的例子。西方學(xué)者中也有人擔(dān)心供應(yīng)商群的過渡整合帶來的問題，但筆者還沒看到系統(tǒng)的研究。要避免的極端是，并不是供應(yīng)商越少越好。作為采購方，一定數(shù)量的供應(yīng)商對維持競爭是必要的。

　　值得注意的是，供應(yīng)商整合的結(jié)果是生存下來的供應(yīng)商越來越大，與采購方討價還價的實力也越來越強。這在一定程度上平衡雙方的力量。麻省理工學(xué)院教授CharlesFine有一本書，叫Clock speed，其中提到公司的縱向集成走的是“合久必分，分久必合”的路，用在供應(yīng)商整合上也適用。那就是整合到一定地步，制造商們就得為增加供應(yīng)商數(shù)量而傷腦筋了。所以，供應(yīng)商整合應(yīng)該叫供應(yīng)商優(yōu)化才對。筆者在亞利桑那州立大學(xué)商學(xué)院時，有一位博士就專門研究供應(yīng)商群的優(yōu)化(Supply Base Rationalization)。供應(yīng)管理協(xié)會和Staples Contract Solutions針對美國企業(yè)做過一個調(diào)查，感興趣可仔細(xì)讀一讀。

　　在筆者的經(jīng)歷中，很大一部分是為合格供應(yīng)商不足而頭痛。原因呢，半導(dǎo)體制造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到亞太地區(qū)，造成硅谷的供應(yīng)商生意不足，很多就關(guān)門大吉，結(jié)果讓留在硅谷的公司沒有足夠的供應(yīng)商。這些都是經(jīng)濟大氣候造成，單憑一個公司是沒法改變的。有趣的是，對半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，客戶的整合很厲害，這全世界就只剩下十幾個大型的客戶，例如英特爾、臺基電、三星等，損失任何一個客戶的影響都非同小可。而電子行業(yè)面臨的則是供應(yīng)商太少，例如某些芯片只有為數(shù)不多的幾個制造商。相信讀者中有采購芯片的，這種整合對你們造成什么影響，請與大家分享。

　　芯片采購，前期供應(yīng)商的整合也是處于初級階段，從一個代理到另一個代理，確實也能找到一些優(yōu)秀的貿(mào)易商。每個貿(mào)易商的出貨量不一樣，原廠提供的價格有差異。再一個利用分銷商之間的競爭，有的分銷商要利潤，有的只要業(yè)績，當(dāng)然這些跟原廠的策略有關(guān)系，這些產(chǎn)品的降價空間有限?，F(xiàn)在正在跟供應(yīng)商談VMI，帳期，合作，早期參與等等!老板老是盯著采購成本，忽略了庫存成本，質(zhì)量成本，總體成本。

　　而對于IBM來講，試圖在中國的更廣范圍推行智慧物流體系也絕非易事。與世界的情況不同，在中國，物流體系效率低下有著獨特的根源：“法規(guī)、基礎(chǔ)設(shè)施和運營三大瓶頸是中國服裝庫存管理軟件低效的深層原因。”IBM的研發(fā)人員認(rèn)為：“這不僅削弱了中國企業(yè)的競爭力，也會妨礙內(nèi)部貨物流以及國內(nèi)需求的擴大。”顯然，相對于企業(yè)對自身物流體系的改造以及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)水平的提升，智慧的物流面對的更大難度在于法規(guī)束縛和運營的瓶頸。

　　HiShop友數(shù)進(jìn)銷存系統(tǒng)，為了對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中進(jìn)貨、出貨、批發(fā)銷售、付款等進(jìn)行全程進(jìn)行跟蹤，管理，而設(shè)計的整套方案。