2018年已經(jīng)結(jié)束了，資本的這次寒冬可謂燒倒了一片，但生鮮行業(yè)卻是熱門，阿里等電商巨頭紛紛都投資了這個(gè)領(lǐng)域，友數(shù)的小編就來給大家盤點(diǎn)一下生鮮這個(gè)行業(yè)。希望能給電商們一些啟發(fā)，給業(yè)外的旁觀者也有一個(gè)清晰的認(rèn)知。

生鮮新零售的市場現(xiàn)狀

果蔬、肉類、水產(chǎn)、面包、熟食一般被統(tǒng)稱為“生鮮五品”。我們?cè)谘芯可r新零售的概念時(shí)發(fā)現(xiàn)，它的特點(diǎn)可以用消費(fèi)場景多元化、線上線下全渠道、技術(shù)手段的加持三個(gè)關(guān)鍵詞總結(jié)。

生鮮零售的發(fā)展歷經(jīng)了農(nóng)貿(mào)市場、生鮮超市、生鮮電商、新零售4個(gè)階段。特別的是，這4個(gè)階段并不是依次替代，而是有交叉共存。2014年和2016年是重要的兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)：2014年生鮮電商發(fā)展進(jìn)入了快車道，2016年生鮮新零售開始出現(xiàn)，同一年，生鮮電商走入了冷靜期。

生鮮新零售的3大主流模式

生鮮新零售行業(yè)整體偏中早期，其中很多企業(yè)是在原有的業(yè)務(wù)模式基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)型，市場上玩家的具體界限還不明確。我們采用行業(yè)通常方式，根據(jù)企業(yè)最初的業(yè)務(wù)形態(tài)來分類，主要有生鮮配送、餐飲+超市、社區(qū)便利店衍生的三種模式。

1. 模式一：生鮮配送跨界線下布局

生鮮配送模式的新零售做法，一般是在線上端提升原有電商業(yè)務(wù)的配送效率，同時(shí)在線下端以便利貨架、便利貨柜等形式進(jìn)行布局。以每日優(yōu)鮮、易果生鮮為代表。

線上端：配送速度決定了消費(fèi)者的滿意度

目前企業(yè)在提升配送效率上的做法主要有三種：一是自己經(jīng)營物流公司服務(wù)電商配送業(yè)務(wù)，以易果生鮮為例;二是與其他配送服務(wù)平臺(tái)合作，以京東到家為例;三是建立前置倉，縮短配送距離和環(huán)節(jié)，以易果生鮮為例。

線下端：搶占無人零售的先機(jī)

生鮮配送企業(yè)通過無人貨架、無人貨柜實(shí)現(xiàn)對(duì)辦公室、公共場所等線下場景的覆蓋。他們憑借自身在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢定期補(bǔ)貨，節(jié)約了實(shí)體開店的租金成本，也實(shí)現(xiàn)了用戶的線上線下導(dǎo)流，增強(qiáng)用戶的粘性。

2. 模式二：生鮮超市+餐飲

生鮮超市+餐飲模式比較典型的做法是 “線下門店+線上電商”，主打生鮮產(chǎn)品和即時(shí)餐飲，代表是盒馬鮮生和永輝旗下的超級(jí)物種。消費(fèi)者對(duì)生鮮超市+餐飲類玩家的高評(píng)價(jià)占比要高于一般的生鮮網(wǎng)購。消費(fèi)者對(duì)于這種創(chuàng)新模式的整體滿意度比較高。

3. 模式三：社區(qū)生鮮便利店

社區(qū)生鮮便利店的定位是滿足社區(qū)居民的生鮮購買需求。在新零售的趨勢下，社區(qū)生鮮便利店也出現(xiàn)了多種做法：

線上運(yùn)營：主要通過微信建群的方式獲取流量;門店自提：門店可以給產(chǎn)品做信任背書，并作為自提點(diǎn);社區(qū)拼團(tuán)：通過拼團(tuán)等方式提前購買，倉儲(chǔ)中心調(diào)度，消費(fèi)者線下自提。

社區(qū)生鮮便利店在生鮮零售渠道中的占比雖然很低，但是具有明顯的引流作用。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計(jì)，2017年便利店渠道的生鮮零售占比僅為0.9%，但是超過超過7成的用戶會(huì)在網(wǎng)購生鮮的同時(shí)購買其他品類的商品，日用百貨是最常購買的品類。

生鮮新零售進(jìn)入“巨頭”時(shí)代

互聯(lián)網(wǎng)巨頭和產(chǎn)業(yè)基金是生鮮新零售企業(yè)培育的主要力量。阿里巴巴、騰訊、京東等，或以自營，或以投資，都在生鮮新零售市場上占據(jù)了舉足輕重的位置。阿里和騰訊是這個(gè)市場最突出的布局者，他們?cè)谏r配送、餐飲+超市、社區(qū)生鮮便利店三種模式中已經(jīng)有非常突出的典型代表。

阿里和騰訊的做法稍有不同。阿里巴巴自營的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋到生鮮，它在對(duì)生鮮新零售進(jìn)行投資的同時(shí)，也在考慮如何將二者進(jìn)行結(jié)合，易果生鮮經(jīng)營的物流公司安鮮達(dá)承擔(dān)了天貓超市一小時(shí)達(dá)服務(wù)的運(yùn)營。而騰訊在產(chǎn)業(yè)鏈的布局，在依靠社交流量優(yōu)勢(特別是微信入口)來支持被投企業(yè)的同時(shí)，也在為微信支付業(yè)務(wù)尋找高頻消費(fèi)支付入口。

挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)并存

對(duì)于生鮮零售而言，線上和線下也只是一個(gè)渠道，當(dāng)渠道的瓶頸難以突破時(shí)，渠道的融合是必然?；氐接脩羯砩?，給用戶提供更好、更快、更近的消費(fèi)體驗(yàn)，才是新零售的核心。對(duì)于生鮮從業(yè)者來說，大頭是無法撼動(dòng)的，我們只能追求“小而美”，但如何解決消費(fèi)者購買生鮮時(shí)面臨的品質(zhì)、距離、價(jià)格、時(shí)間痛點(diǎn)，也是生鮮零售家們必須接受的挑戰(zhàn)。未來的生鮮新零售企業(yè)如果可以通過大數(shù)據(jù)畫像，就能精準(zhǔn)了解消費(fèi)者的購買需求并進(jìn)行趨勢預(yù)測，做到精準(zhǔn)營銷。
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