（一）理念升級

過去一年半隨著我們的不斷推動，所有人已經(jīng)認知到一定要升級，進行數(shù)字化轉型。

（二）系統(tǒng)升級

我們推出一系列產(chǎn)品工具。我向同事要求，一定要把復雜留給自己，把簡單留給客戶。品牌改造一個智慧門店大概7～14天就可以完成。門店可能只是簡單布一個碼，所有數(shù)字化操作、數(shù)字留存分析就可以全面完成。我們的后臺是幾百個工程師日以繼夜的工作。

（三）能力升級

有了工具之后，和工具配套的互聯(lián)網(wǎng)運營能力變得非常重要。怎么運營會員？怎么制作內容，進行精準投放？怎么進行數(shù)據(jù)分析，基于數(shù)據(jù)化工具持續(xù)迭代？

我們要創(chuàng)造一個新零售服務生態(tài)，讓大量新零售服務商接入阿里智慧門店、智慧商圈，給大家深度賦能。這個生態(tài)中里面包含電商服務商，包括今天轉型的各種數(shù)字化營銷機構，也包括來自于友商生態(tài)的服務商。

（四）組織升級

許多品牌內部依然面臨渠道割裂的情況，傳統(tǒng)運營方式依然基于渠道。我大膽斷言一句，隨著新零售的推進，未來絕對不是按照渠道，而是按照用戶和場景對品牌進行區(qū)分。

未來從全渠道運營到全用戶運營，這一定是個大方向。我們雖然會提供最簡單易用的數(shù)字化工具，但絕不是只提供工具。今天撬動更大的商業(yè)變革，靠提供工具已經(jīng)不夠了。如果不能創(chuàng)造消費場景，不能從經(jīng)營角度賦能，很難幫助大家完成重構和升級。

過去半年，我們發(fā)現(xiàn)很多品牌開始成立新零售部，就像十年前很多品牌開始成立獨立電商部。最早電商部也不是一個獨立的組織單元，可能掛在IT部和銷售部下面。

隨著技術的發(fā)展，電商部變成一個獨立的項目，變成一個獨立的團隊，變成一個獨立的損益表，獨立具有供應鏈能力和市場能力。我相信隨著新零售的發(fā)展，很多品牌會打破渠道的間隔成立新零售部。