▌網(wǎng)絡(luò)零售發(fā)展的三個(gè)時(shí)代

近年來(lái)，電子商務(wù)風(fēng)潮席卷中國(guó)，推動(dòng)中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)呈現(xiàn)爆炸式增長(zhǎng)，2009年至2015年間，網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)57%。2016年，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)總體規(guī)模將增長(zhǎng)至5.3 萬(wàn)億元，這使得中國(guó)超越美國(guó)成為全世界最大的網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)。

電商以及其他一些數(shù)字化工具不僅孕育出了新的購(gòu)物渠道新零售系統(tǒng)，也重塑了企業(yè)的商業(yè)模式,改變了客戶的生活方式、購(gòu)物行為及偏好。

回顧網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的發(fā)展歷程，我們可以清楚地看到，網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)經(jīng)歷了三大發(fā)展階段：

一、電商1.0時(shí)代（2009-2011年）——To be, or not to be

1、市場(chǎng)分散而規(guī)范缺失的C2C時(shí)代

在電子商務(wù)1.0時(shí)代的初期，網(wǎng)絡(luò)零售的滲透率非常低，只占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的1.1%，這主要因?yàn)槿藗儗?duì)在線交易的真實(shí)性、支付安全性、產(chǎn)品的多樣性和可得性、適用性、以及退換貨等問(wèn)題的擔(dān)憂。而到了1.0時(shí)代的后期，網(wǎng)絡(luò)零售占到了社會(huì)消費(fèi)品零售總額的4.3%，這個(gè)比例也僅與美國(guó)2008年的情況相當(dāng)。一線城市的先行者們邁出了其網(wǎng)絡(luò)零售行為的一小步，雖然這些先行者們背后的主要驅(qū)動(dòng)力是在B2C和C2C電商平臺(tái)上尋找更優(yōu)惠的商品。

當(dāng)時(shí)，電子商務(wù)尚未被提上本土和跨國(guó)公司品牌的管理團(tuán)隊(duì)優(yōu)先議事日程。傳統(tǒng)品牌積累了豐富的線下運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、品牌追隨者和線下業(yè)務(wù)口碑;歷經(jīng)多年的運(yùn)營(yíng)，這些傳統(tǒng)品牌也構(gòu)建了相對(duì)強(qiáng)大的線下分銷網(wǎng)絡(luò)。而恰恰是這些構(gòu)建起的諸多線下優(yōu)勢(shì)，使得在網(wǎng)絡(luò)零售額占比還不高的1.0時(shí)代，阻礙了傳統(tǒng)品牌商觸網(wǎng)的決心和動(dòng)力。

2、市場(chǎng)空缺、分散、且缺少規(guī)范

市場(chǎng)集中度分散和規(guī)范性差是網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)在這一階段的主要特征。在這段“品牌巨頭”的空缺期， 來(lái)自不同行業(yè)的部分品牌依托淘寶平臺(tái)迅速發(fā)展起來(lái)，比如：女裝類目的天使之城、韓都衣舍、裂帛、OTHERMIX、茵曼；童裝類目的綠盒子；美容護(hù)膚類目的御泥坊和阿芙精油等。這些依托淘寶 C2C平臺(tái)成長(zhǎng)起來(lái)的“淘品牌”憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)邁入了發(fā)展的黃金時(shí)代，他們?cè)谔詫毞诸惻判邪裆险紦?jù)了領(lǐng)先位置，并斬獲了一定量的粉絲群體。

與快速擴(kuò)張同時(shí)出現(xiàn)的是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品真?zhèn)魏彤a(chǎn)品品質(zhì)的投訴。這反映出一些“淘品牌”的劣勢(shì)——缺乏業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)客戶的長(zhǎng)期承諾。另一方面，這也反映出中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物者的不成熟——他們?nèi)狈ψR(shí)別正品和可靠商品的經(jīng)驗(yàn)，或者他們看重的僅是商品的價(jià)格，即購(gòu)買價(jià)格更便宜的商品是在線購(gòu)物行為的主要推動(dòng)因素，而不是產(chǎn)品的真實(shí)價(jià)值。而也正是這一階段，培育了中國(guó)“千禧一代”消費(fèi)者的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物行為和習(xí)慣。

2011年年中，阿里巴巴宣布將淘寶拆分成三家公司——一淘（搜索引擎）、淘寶（C2C）和天貓 （B2C），這是電子商務(wù)1.0時(shí)代結(jié)束的標(biāo)志之一。此次拆分的目的是更好地規(guī)范C2C電商市場(chǎng)，同時(shí)推動(dòng)天貓平臺(tái)知名品牌的發(fā)展。為了推進(jìn)天貓這一全新平臺(tái)的影響力，阿里巴巴邀請(qǐng)入駐天貓的知名品牌在2011年11月11日進(jìn)行商品半價(jià)促銷，這就是著名的“光棍節(jié)”，或“雙十一在線購(gòu)物狂歡節(jié)”。

然而，此次活動(dòng)的影響并不大，這主要是因?yàn)槠放粕毯途€上購(gòu)物者對(duì)此的關(guān)注度仍不強(qiáng)。當(dāng)天天貓平臺(tái)的銷售額僅為33.6億元，淘寶+天貓平臺(tái)的銷售額為也僅為52億元，而2015年“雙十一在線購(gòu)物狂歡節(jié)”的銷售額已突破了912億元，2016年“雙十一在線購(gòu)物狂歡節(jié)”的銷售額更是突破了1200億元。

二、電商2.0時(shí)代 （2012-2014年）——回歸正軌、摸著石頭過(guò)河的時(shí)代

1、潛力仍待實(shí)現(xiàn)

電子商務(wù)發(fā)展所需的支持性基礎(chǔ)設(shè)（(寬帶、智能手機(jī)、3G網(wǎng)絡(luò)）已經(jīng)就緒，有效推動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物者大量涌入電商領(lǐng)域。

也正是在2013年，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售的總體市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到1.8萬(wàn)億元，首次超越美國(guó)成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)。盡管如此，中國(guó)的在線購(gòu)物滲透率僅為22%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國(guó)的63%。不過(guò)，這也意味著如果我們以美國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物人口的占比作為參考，那么中國(guó)的潛在網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物者數(shù)量有望增長(zhǎng)85%，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)發(fā)展前景一片大好。

2、摸著石頭過(guò)河

隨著天貓和其他電商企業(yè)（比如：京東、蘇寧、1號(hào)店、團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站、限時(shí)搶購(gòu)網(wǎng)站等）的橫空出世以及資本市場(chǎng)的推動(dòng)，電子商務(wù)不可避免地成了品牌商和零售商、消費(fèi)者和投資者激烈討論和辯論的熱點(diǎn)話題。部分品類得益于自1.0時(shí)代起就較早地引入了在線購(gòu)物行為（如鞋、服裝和箱包）或是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如消費(fèi)電子產(chǎn)品，居家與生活），因此獲得了相對(duì)較大的網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)份額。

部分跨國(guó)品牌和國(guó)內(nèi)領(lǐng)先品牌已經(jīng)意識(shí)到在線渠道可能成為其業(yè)務(wù)新的增長(zhǎng)引擎。因此有必要更好地整合電商渠道和線下渠道，充分發(fā)揮兩者不同的優(yōu)勢(shì)，從而為客戶創(chuàng)造卓越的整體購(gòu)物體驗(yàn)。

盡管市場(chǎng)已經(jīng)普遍認(rèn)識(shí)到了電子商務(wù)的重要性，但是一些網(wǎng)絡(luò)零售的先驅(qū)企業(yè)仍然在進(jìn)行一系列內(nèi)部辯論，尤其是那些特許經(jīng)營(yíng)/分銷模式驅(qū)動(dòng)的品牌。辯論的話題主要圍繞市場(chǎng)準(zhǔn)備、管控架構(gòu)、目標(biāo)客戶洞察、渠道戰(zhàn)略、產(chǎn)品和定價(jià)、數(shù)字化營(yíng)銷及人才等展開(kāi)。然而，當(dāng)時(shí)并沒(méi)有值得借鑒和參考的特定答案或解決方法——這是一個(gè)品牌需要摸索著前進(jìn)的時(shí)代。

就數(shù)字化整合程度而言，當(dāng)時(shí)存在三大組織架構(gòu)模式。

每家企業(yè)應(yīng)根據(jù)其業(yè)務(wù)模式、所處的發(fā)展階段、對(duì)電商的定位、對(duì)未來(lái)網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)績(jī)的目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的洞察等多維度出發(fā)，選擇適合其網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)開(kāi)展的組織架構(gòu)模式，這樣才能既不對(duì)其傳統(tǒng)渠道業(yè)務(wù)發(fā)生沖擊、也不會(huì)阻礙或束縛其電商業(yè)務(wù)的發(fā)展。

此外，在電子商務(wù)2.0時(shí)代，傳統(tǒng)線下品牌商或零售商通常采用三種方式發(fā)展電商業(yè)務(wù)。

日本快時(shí)尚品牌優(yōu)衣庫(kù)出色地解決了網(wǎng)絡(luò)零售發(fā)展過(guò)程中的一系列問(wèn)題，成功地在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)。優(yōu)衣庫(kù)是名副其實(shí)的網(wǎng)絡(luò)零售先驅(qū)者，其早在2009年即決定在淘寶商城（當(dāng)時(shí)天貓和淘寶還未拆分，拆分前叫淘寶商城）上開(kāi)設(shè)網(wǎng)絡(luò)零售旗艦店;此外，優(yōu)衣庫(kù)也是第一批參加2009 年首屆“雙十一在線購(gòu)物狂歡節(jié)”活動(dòng)的跨國(guó)品牌之一。

除了開(kāi)設(shè)天貓商城旗艦店外，優(yōu)衣庫(kù)還建立了官方電商網(wǎng)站和APP應(yīng)用程序，兩者都可以直接鏈接到優(yōu)衣庫(kù)天貓旗艦店。無(wú)論消費(fèi)者通過(guò)哪種渠道購(gòu)物，他們都能享受與在天貓旗艦店購(gòu)物相一致的客戶服務(wù)和配送體驗(yàn)。就產(chǎn)品和定價(jià)而言，與其他傳統(tǒng)品牌不同，優(yōu)衣庫(kù)不會(huì)提供網(wǎng)上專供款銷售，因?yàn)檫@可能引發(fā)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的擔(dān)憂。對(duì)于同一件商品，優(yōu)衣庫(kù)線上和線下渠道的售價(jià)相同，質(zhì)量一致。

此外，優(yōu)衣庫(kù)還采用了“ 指定產(chǎn)品區(qū)隔+時(shí)間段區(qū)隔”的策略。“指定產(chǎn)品區(qū)隔”是指線上和線下渠道提供不同的打折單品，而“時(shí)間段區(qū)隔”則是指線上和線下打折時(shí)間錯(cuò)開(kāi)，如果消費(fèi)者錯(cuò)過(guò)了線上打折季，他們還可以等待線下打折季。

優(yōu)衣庫(kù)不僅快速推進(jìn)了網(wǎng)絡(luò)零售的發(fā)展，同時(shí)也不斷推進(jìn)線下業(yè)務(wù)的布局?jǐn)U張。優(yōu)衣庫(kù)加快了開(kāi)設(shè)新門店的速度，優(yōu)衣庫(kù)在2013年開(kāi)設(shè)了82家門店，此后保持了每年新開(kāi)80-100家門店的速度。2016年8月，優(yōu)衣庫(kù)總共開(kāi)設(shè)了472家門店，并計(jì)劃到2020年將門店數(shù)量增加到1000家。優(yōu)衣庫(kù)享有巨大的線上和線下銷售協(xié)同效益:實(shí)體店可以有效促進(jìn)線上銷售，這反過(guò)來(lái)吸引客戶到店體驗(yàn)產(chǎn)品和服務(wù)，從而提高消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知。

優(yōu)衣庫(kù)鼓勵(lì)消費(fèi)者在其門店安裝優(yōu)衣庫(kù)官方APP應(yīng)用程序；于是，來(lái)自應(yīng)用程序和天貓旗艦店的交易數(shù)據(jù)為優(yōu)衣庫(kù)新門店的選址提供了指南。安裝優(yōu)衣庫(kù)應(yīng)用程序后，消費(fèi)者還可以通過(guò)優(yōu)衣庫(kù)提供的特別二維碼在指定的線下門店獲得產(chǎn)品折扣。這無(wú)疑增加了線下門店的客流和交易額，另一方面，新開(kāi)的門店也作為優(yōu)衣庫(kù)品牌的代言展示，增強(qiáng)了優(yōu)衣庫(kù)店內(nèi)試穿的客戶體驗(yàn)，同時(shí)提升了品牌形象。優(yōu)衣庫(kù)線上線下雙管齊下的戰(zhàn)略（Online to Offline – O2O）形成了一種良性循環(huán)機(jī)制，為其在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展提供了支持。

另一家咖啡連鎖企業(yè)星巴克則在一開(kāi)始就利用消費(fèi)者洞察明確了其電商價(jià)值定位以及不同渠道的角色。星巴克被認(rèn)為是美國(guó)最具創(chuàng)新性的零售商之一；星巴克同時(shí)也是一家領(lǐng)先的移動(dòng)零售商——其 20%的銷售來(lái)自移動(dòng)端。星巴克在美國(guó)的移動(dòng)應(yīng)用程序集成了菜單、付費(fèi)、預(yù)訂和配送等功能。

星巴克在2015年發(fā)布了其中國(guó)市場(chǎng)全新的電商戰(zhàn)略。星巴克中國(guó)并沒(méi)有選擇沿襲星巴克美國(guó)的電商戰(zhàn)略，而是致力于了解中國(guó)本地消費(fèi)者的洞察，包括不喝咖啡、很少喝咖啡和經(jīng)常喝咖啡的消費(fèi)者的線上購(gòu)物行為，對(duì)渠道、支付、產(chǎn)品種類、價(jià)格和促銷的偏好，以及這些消費(fèi)者對(duì)星巴克在不同級(jí)別城市開(kāi)展電商業(yè)務(wù)的期望等。

本地消費(fèi)者洞察是星巴克制定中國(guó)電商戰(zhàn)略過(guò)程中最重要的輸入要素。實(shí)際上，正是消費(fèi)者不同的要求和價(jià)值定位（比如：品牌認(rèn)知度和品牌宣傳、便捷度-購(gòu)買時(shí)是否要排長(zhǎng)隊(duì)、權(quán)益和專屬性、產(chǎn)品種類、體驗(yàn)等）決定了星巴克的電商價(jià)值定位、數(shù)字化服務(wù)、以及電商戰(zhàn)略實(shí)施路徑圖。

2015年11月13日，星巴克在天貓上開(kāi)設(shè)了其旗艦店，主要銷售咖啡飲料的虛擬/實(shí)物禮品卡、會(huì)員積分卡和電子現(xiàn)金券。星巴克之所以在第三方平臺(tái)而不是其官網(wǎng)或APP應(yīng)用程序上開(kāi)設(shè)在線旗艦店，主要是想利用天貓平臺(tái)巨大的訪問(wèn)量?jī)?yōu)勢(shì)，以及目標(biāo)消費(fèi)群體已經(jīng)培育的線上購(gòu)物行為，同時(shí)也出于成本效率的考慮。

自此之后，星巴克建立了三維一體的平臺(tái)——天貓旗艦店培養(yǎng)消費(fèi)者的電商行為，為其線下實(shí)體店引流；官網(wǎng)負(fù)責(zé)品牌和文化傳播，官方微信賬號(hào)負(fù)責(zé)品牌與消費(fèi)者的溝通，官方APP應(yīng)用程序負(fù)責(zé)促銷/積分管理及移動(dòng)支付；實(shí)體店則負(fù)責(zé)建立品牌形象及銷售星巴克所有系列產(chǎn)品。我們?nèi)灾档闷诖前涂藢?lái)能夠通過(guò)數(shù)字化渠道提供集成和提升的全渠道體驗(yàn)，優(yōu)化的客戶關(guān)系管（(CRM）計(jì)劃、社交禮品以及會(huì)員專屬產(chǎn)品等。

在2.0時(shí)代，電子商務(wù)是將傳統(tǒng)零售業(yè)及其他產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到線上的工具，商戶和品牌商享受了電子商務(wù)的一些初級(jí)優(yōu)勢(shì)，如可無(wú)限展示的貨架、零上架費(fèi)、無(wú)限覆蓋的區(qū)域范圍等。與此同時(shí)，這一時(shí)期，企業(yè)內(nèi)部的摩擦阻礙了電子商務(wù)成為高效的生產(chǎn)力。經(jīng)過(guò)最初幾年的摸索、爭(zhēng)論和沖突，一些領(lǐng)先的傳統(tǒng)品牌和線上新興品牌已經(jīng)明確了其不同的線上渠道的角色，線上線下渠道的角色，以及線上產(chǎn)品和定價(jià)策略等。

盡管線上渠道的低價(jià)格為線上購(gòu)物者留下了深刻的印象，但是，隨著客戶日趨成熟、平臺(tái)差異化競(jìng)爭(zhēng)加劇和成本上漲，電商的價(jià)格將回歸到合理水平。2014年5月，京東在納斯達(dá)克上市，標(biāo)志著電子商務(wù)2.0時(shí)代的終結(jié)，表明中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)在訪問(wèn)量、首選渠道、物流和總體商品交易量等方面形成了“雙寡頭多巨頭”的穩(wěn)定格局——天貓、京東和其他電（如蘇寧主要銷售白色和黑色電子產(chǎn)品，1號(hào)店主要經(jīng)營(yíng)食品雜貨，一些垂直電商網(wǎng)站如唯品會(huì)主要做奢侈品限時(shí)特賣等）。

▌新零售時(shí)代 （2015年以后）：互聯(lián)網(wǎng)+千禧一代占據(jù)主流的移動(dòng)社交時(shí)代

網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者人數(shù)和網(wǎng)絡(luò)零售收入增長(zhǎng)均逐漸放緩，然而，電子商務(wù)卻較以往引發(fā)了人們更深入的思考。

更精明苛刻的消費(fèi)者推動(dòng)新零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)

回首2005年，PC和Mac是數(shù)字化世界的全部。明年1月將迎來(lái)iPhone推出10周年紀(jì)念。10年前，史蒂夫 • 喬布斯在美國(guó)舊金山向全世界介紹了第一代真正的智能手機(jī)-iPhone 1代。隨后，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)登上歷史舞臺(tái)?，F(xiàn)在，智能手機(jī)、平板電腦、可穿戴設(shè)備、虛擬現(xiàn)實(shí)、人工智能等在我們的生活中已經(jīng)無(wú)處不在了。如果說(shuō)電子商務(wù)2.0時(shí)代面臨的挑戰(zhàn)是技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展，那么新零售時(shí)代的挑戰(zhàn)和動(dòng)力則是來(lái)自于另一端 ——使用這些技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物者。

“千禧一代”（1981年以后出生）已經(jīng)成為電子商務(wù)的主力軍（見(jiàn)圖9），特別是“85后”。他們的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物行為從大學(xué)或剛剛大學(xué)畢業(yè)時(shí)開(kāi)始，他們的成長(zhǎng)伴隨著互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡(luò)的日益發(fā)展， 這意味著他們畢業(yè)自己賺錢后的大多數(shù)購(gòu)物行為均發(fā)生在線上。

這一代人很容易接受新的理念，也是第一次對(duì)品牌商提出更多要求與期望的一代人。“千禧一代”更加精明，他們使用多種科技產(chǎn)品武裝自己，時(shí)時(shí)連接互聯(lián)網(wǎng)，不斷接收遠(yuǎn)程消息。他們是更加互聯(lián)的一代，聯(lián)通朋友、聯(lián)通豐富的信息、聯(lián)通公共輿論。這些使得他們對(duì)產(chǎn)品有更多的了解，對(duì)產(chǎn)品也有了更高的預(yù)期，更重要的是，他們?nèi)娴貐⑴c了品牌聲譽(yù)的重塑。

猶如大浪淘沙，跨國(guó)品牌和“淘品牌”都在努力應(yīng)對(duì)在電子商務(wù)1.0和2.0時(shí)代客戶的質(zhì)疑，在解決這些質(zhì)疑的過(guò)程中，也形成了網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物體驗(yàn)的基礎(chǔ)。然而，經(jīng)歷了這段培養(yǎng)和教育期之后，“千禧一代”開(kāi)始期待更好的購(gòu)物體驗(yàn)，前路仍充滿挑戰(zhàn)。

為滿足這一代消費(fèi)者的更高要求，品牌商和零售商開(kāi)始了從思維到業(yè)務(wù)模式、從管控架構(gòu)到基礎(chǔ)設(shè)施的全面轉(zhuǎn)型。在這樣的背景下，李克強(qiáng)總理在2015年3月5日十二屆全國(guó)人大三次會(huì)議的政府報(bào)告中提出了“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念。（IoT）該報(bào)告的目的是推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)( 與現(xiàn)代制造業(yè)的整合，從而加快電子商務(wù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)金融的健康發(fā)展。騰訊公司董事長(zhǎng)兼CEO馬化騰先生指出，“互聯(lián)網(wǎng)+”是利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和信息技術(shù)將互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合起來(lái)，在新的領(lǐng)域構(gòu)建新的生態(tài)系統(tǒng)。

這為那些創(chuàng)新企業(yè)提供利用數(shù)字化建立全新生態(tài)體系的無(wú)限想象空間，該生態(tài)體系可以幫助品牌識(shí)別、吸引線上消費(fèi)者并與之互動(dòng)交流，培養(yǎng)其線上購(gòu)物行為，留住消費(fèi)者，并最終改善消費(fèi)者的全渠道購(gòu)物體驗(yàn)。Nike+ Run Club（NRC）在這方面是一個(gè)很好的例子。

Nike的愿景是整合其所有數(shù)字化平臺(tái)，連接Nike+，Nike.com、Nike天貓旗艦店和Nike社交媒體的數(shù)據(jù)，從而創(chuàng)建“一鍵式” 的閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)，應(yīng)用從數(shù)據(jù)中獲得的洞見(jiàn)開(kāi)展服務(wù)和營(yíng)銷。為實(shí)現(xiàn)這一愿景，2010年Nike推出了線上跑步俱樂(lè)部NRC，作為其線下門店跑步社區(qū)的延伸。

2013年，Nike推出了NikeRunClub微信公眾號(hào)。NRC通過(guò)其NRC微信公眾號(hào)提供跑步技巧和專業(yè)的訓(xùn)練計(jì)劃建議，從而培養(yǎng)客戶，幫助跑步愛(ài)好者選擇合適的鞋。Nike還巧妙地利用微信完善的社交屬性將所有NRC跑步者聯(lián)接起來(lái)。Nike通過(guò)挑戰(zhàn)新的跑步任務(wù)和記錄以鼓勵(lì)NRC粉絲與朋友互動(dòng)和競(jìng)技。這是一種很好的推廣健康生活方式的方法，而且很容易在跑步愛(ài)好者之間傳播，從而吸引具有相同理念的人加入NRC 。

另外一家世界領(lǐng)先的快消品公司正在全球范圍內(nèi)建立數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)生態(tài)系統(tǒng)。該系統(tǒng)能夠輕松提供最優(yōu)質(zhì)的數(shù)字化體驗(yàn)，從而在線上消費(fèi)過(guò)程中通過(guò)主要數(shù)字化接觸點(diǎn)與客戶互動(dòng)，持續(xù)構(gòu)建品牌價(jià)值，推動(dòng)持續(xù)的銷售增長(zhǎng)。該生態(tài)系統(tǒng)的核心是一個(gè)由大數(shù)據(jù)分析能力支撐的大數(shù)據(jù)平臺(tái)。

平臺(tái)上的不同系統(tǒng)都有專門的作用，包括提升移動(dòng)購(gòu)物體驗(yàn)，提供搜索引擎優(yōu)化最佳內(nèi)容，創(chuàng)建“用戶生成的內(nèi)容（UGC）”、社交聆聽(tīng)和實(shí)時(shí)洞察，收集全渠道購(gòu)物行為和產(chǎn)品周轉(zhuǎn)與庫(kù)存信息等。大數(shù)據(jù)分析可以利用不同渠道的可用信息和數(shù)據(jù)提供深入的分析和洞見(jiàn)，從而為消費(fèi)者提供個(gè)性化和情境化的產(chǎn)品與服務(wù)。

通過(guò)構(gòu)建閉環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)，可以幫助品牌拉近與客戶的距離，加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)客戶的了解，在各接觸點(diǎn)提供一致的購(gòu)物體驗(yàn)，并能夠在更少競(jìng)爭(zhēng)的情況下進(jìn)行提前計(jì)劃，從而提升品牌美譽(yù)度，增加重復(fù)購(gòu)買和客戶粘性。更重要的是，品牌商可以將業(yè)務(wù)與生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)品牌和價(jià)值的提升， 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

此外，我們也注意到其他很多品牌商正在努力應(yīng)對(duì)消費(fèi)者從社交、行為、道德、價(jià)值觀、體驗(yàn)和便捷性等層面對(duì)產(chǎn)品提出的種種要求?？系禄谥袊?guó)以數(shù)字化企業(yè)家著稱，肯德基通過(guò)不同的數(shù)字化渠道推廣電子優(yōu)惠券，成功地將線上流量引導(dǎo)到線下門店進(jìn)行消費(fèi)。此外，肯德基于2016年9月6日入駐天貓開(kāi)設(shè)網(wǎng)上旗艦店。

除電子優(yōu)惠券和實(shí)物禮品卡外，肯德基和部分其他快餐零售商一樣，仍然未通過(guò)此類官方數(shù)字化渠道提供即時(shí)食品外賣服務(wù)，這可能是出于食品安全的保守考慮。然而，肯德基和天貓確實(shí)為消費(fèi)者帶來(lái)了一些不同于傳統(tǒng)的數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)的樂(lè)趣。

肯德基和天貓聯(lián)合推出了“超級(jí)品牌日”肯德基專場(chǎng)活動(dòng)。“超級(jí)品牌日”是天貓和眾多知名品牌于去年“雙十一購(gòu)物狂歡節(jié)”推出的最引以為豪的營(yíng)銷推廣活動(dòng)。“超級(jí)品牌日”肯德基專場(chǎng)的主題是“和肯德基一起玩大的”?；顒?dòng)邀請(qǐng)了一些網(wǎng)紅達(dá)人通過(guò)天貓直播頻道購(gòu)物并提供購(gòu)物指南?？蛻舨粌H可以與這些網(wǎng)紅達(dá)人互動(dòng)， 還能直接參與購(gòu)物。

除了線上促銷活動(dòng)外，肯德基還與天貓一起推出了一個(gè)類似“精靈寶可夢(mèng) （Pokémon Go）”的線下AR游戲，邀請(qǐng)顧客到肯德基實(shí)體店捕捉AR天貓形象小貓，然后可以用抓到的AR小貓?jiān)诳系禄熵埰炫灥陜稉Q電子優(yōu)惠券和其他禮品。這款采用AR互動(dòng)技術(shù)和基于位置的服務(wù)（LBS）技術(shù)的游戲比傳統(tǒng)“線上購(gòu)買優(yōu)惠券，線下兌換”的O2O模式更加有趣，提升了顧客的購(gòu)物體驗(yàn)。

正如阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云所說(shuō)，未來(lái)10年、20年，新零售將取代電子商務(wù)這一概念。在這個(gè)時(shí)代，如何適應(yīng)新的技術(shù)，如何和互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行合作，如何和現(xiàn)代的物流進(jìn)行合作，如何利用好大數(shù)據(jù)，是領(lǐng)先企業(yè)需要思考的問(wèn)題。

新零售時(shí)代，品牌商應(yīng)如何從眾多的商業(yè)模式中探索出適合自己的方式以擁抱這些變化?我們認(rèn)為， 品牌商應(yīng)考慮以下方面：

我們認(rèn)為，未來(lái)網(wǎng)絡(luò)零售將回歸零售業(yè)的本質(zhì)，并融合各種技術(shù)進(jìn)化成為新型的零售業(yè)態(tài)。在這個(gè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中，每一個(gè)品牌商都享有平等的機(jī)會(huì)。如果品牌商可以及時(shí)轉(zhuǎn)變思維，提前進(jìn)行布局，在對(duì)數(shù)字化時(shí)代的擁抱中實(shí)現(xiàn)自我升級(jí)與轉(zhuǎn)型，那么他們必定會(huì)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，致勝新零售時(shí)代。