友數(shù)新零售小編又給大家?guī)硇铝闶圩钚沦Y訊了：2018年披露的財務數(shù)據(jù)顯示四大上市藥房零售企業(yè)營收和利潤整體增長較快，但如果剔除新開店和并購帶來的增長，四大上市藥房零售企業(yè)老店銷售同比增長速度有限，新開門店業(yè)績也遇到不確定性。

根據(jù)市場調研，廣大中小連鎖與單體藥房老店銷售同比也大多陷入增長乏力或負增長困境。

眾所周知，近幾年藥房零售門店成本包括房租、人工成本都在快速增長。這意味著行業(yè)面臨創(chuàng)新與變革。從產(chǎn)業(yè)層面講，并購整合、提高產(chǎn)業(yè)集中度是大勢所趨。而在企業(yè)微觀層面，如何通過創(chuàng)新提升競爭力呢?藥房新零售或許是比較好的選擇。

盒馬鮮生在新零售實踐的成功說明了馬云提出的新零售邏輯確實成立，并具有很大示范價值。新零售的價值本質就在于通過內容重構與數(shù)字化運營，促進零售企業(yè)在需求側與供給側獲得更高效率與更大價值。盡管醫(yī)藥行業(yè)存在特殊性，但新零售的基本邏輯同樣適用于藥房零售行業(yè)。

藥房新零售的成功一定是將新零售價值邏輯與藥房零售行業(yè)特點完美結合的結果。具體來講，藥房新零售須企業(yè)做好如下創(chuàng)新與變革：

企業(yè)文化的變革

今天的藥房零售企業(yè)不缺宏偉的目標與愿景，但很多企業(yè)缺少一種真正以消費者為中心的使命與價值觀。不以患者健康與合理用藥為宗旨，而千方百計進行終端攔截和提高銷售毛利，過渡推薦藥物成為行業(yè)普遍現(xiàn)象與企業(yè)經(jīng)營之道。隨著消費觀的逐步成熟，消費者對這些行業(yè)惡習感到厭惡。

管理學家赫伯特·西蒙認為：面向未來的整體選擇往往不是基于事實的，而是出于一種價值的選擇。

企業(yè)每次的創(chuàng)新與變革本質上就是一種價值的選擇。環(huán)境的不確定性更加凸顯了價值選擇的重要性。只有企業(yè)的價值選擇順應天道、得合人心，企業(yè)才能獲得成功;只有企業(yè)創(chuàng)始人堅守利他的內心使命，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。唯有改變企業(yè)現(xiàn)有錯誤的價值觀，擁抱以消費者為中心的經(jīng)營之“道”，企業(yè)才可能真正開啟新零售成功之路。這是由新零售的價值本質決定的。

商業(yè)思維的變革

目前大多藥房零售企業(yè)經(jīng)營困難除了競爭激烈與成本快速上漲等原因外，關鍵還在于企業(yè)商業(yè)思維存在誤區(qū)。

面對門店客流逐年下降的狀況，很多企業(yè)一直以來通過引進雜牌產(chǎn)品、虛高定價來獲得較高毛利而實現(xiàn)盈利，而沒有檢討自身經(jīng)營管理問題，最后形成了惡性循環(huán)。新零售思維一方面就是要獲得更大流量與坪效，另一方面就是要創(chuàng)造更大的消費者價值，兩方面形成良性循環(huán)。藥房零售企業(yè)只有改變目前追求高毛利的商業(yè)思維，轉向新零售的價值思維，才可能獲得新零售創(chuàng)新的成功。

行業(yè)周期關鍵制勝要素往往需要體現(xiàn)在新的商業(yè)概念與模式上。作者認為目前行業(yè)周期制勝要素可以從市場細分開始，通過市場細分和深刻洞察目標消費者核心訴求和未被滿足的核心需求，找出關鍵成功要素，企業(yè)就能確定消費者核心價值，在此基礎上結合新零售的邏輯進行商業(yè)概念與商業(yè)模式設計。

市場細分是行業(yè)發(fā)展到成熟階段的產(chǎn)物。在行業(yè)起步和快速發(fā)展階段，市場總體上處于供不應求狀況，企業(yè)要做的就是跑馬圈地。而在市場成熟階段，市場供大于求，唯有差異化經(jīng)營才能獲得市場認可，差異化經(jīng)營的重要路徑就是市場細分。近年興起的DTP藥房實踐上就是市場細分的結果，醫(yī)藥零售市場還存在細分市場的很多其他維度。

組織結構的變革

新零售概念與模式設計完成后，企業(yè)需要進行組織變革，目的是保證模式與戰(zhàn)略能得到很好執(zhí)行。組織變革重點是組織結構創(chuàng)新、組織績效與激勵體系創(chuàng)新、人才引進與培養(yǎng)。業(yè)務流程驅動組織變革，新零售商業(yè)模式的業(yè)務流程將決定新的組織結構。和君咨詢曾經(jīng)提出一個創(chuàng)新型組織理念，叫做“小前端、大平臺”。

“大平臺”，則是指小前端越強大，越需要功能越來越強大的后臺支撐，并實現(xiàn)獲取資源的成本最低，獲得經(jīng)營利潤。

基于新零售的商業(yè)模式，“小前端、大平臺”的組織模式是比較適合的。新零售要求藥房企業(yè)改變過往以毛利率、高毛利商品占比為核心的績效指標，改變個人高毛利商品銷售提成為主的激勵方式，轉而構建適合新零售邏輯的績效管理與激勵體系。

在前端，包括區(qū)域與門店可以考慮合伙人機制。對于大多傳統(tǒng)企業(yè)，開展新零售業(yè)務的重大考驗就是人才。引進、培養(yǎng)具有互聯(lián)網(wǎng)思維、具備數(shù)字化運營能力、熟悉藥房零售的復合性人才隊伍非常必要且迫切。同時，企業(yè)要打造學習型組織，讓組織成員保持創(chuàng)新思維、增強創(chuàng)新能力。通過上述變革與持續(xù)迭代，企業(yè)將具備執(zhí)行新零售戰(zhàn)略的組織能力。

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