友數(shù)新零售小編帶來新零售資訊：不久前，聽說一個(gè)正在創(chuàng)業(yè)的朋友不到一年就把500萬燒光了。最近還看到一個(gè)“笑話”，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者就是連續(xù)創(chuàng)業(yè)都失敗的人。無論如何，創(chuàng)業(yè)失敗概率這么高不是一件正常的事情。我指的不是“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”，而是有過幾萬小時(shí)的專業(yè)訓(xùn)練，曾經(jīng)優(yōu)秀甚至很資深的職業(yè)經(jīng)理人，他們經(jīng)過深思熟慮和精心準(zhǔn)備，出來創(chuàng)業(yè)后，成功率一樣非常低。

其實(shí)，即使像YC這樣頂尖的美國孵化器，真正孵化成功的項(xiàng)目也十分少。諾亞財(cái)富今年開春的論壇上，一個(gè)嘉賓說，美國硅谷投資人的投資成本的比例是千分之四。這是一件很不正常的事情。不正常的背后，又一定有一些規(guī)律性的東西。

少快好省是新零售的第一個(gè)邏輯，其第一波代表企業(yè)是Zara。Zara老板阿曼西奧的個(gè)人財(cái)富2016年曾經(jīng)達(dá)到795億美元，超越比爾蓋茨，成為首富。“Zara從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到成品運(yùn)抵店鋪，只需要12天左右。Zara對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行高效整合，實(shí)現(xiàn)了對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，并使之成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。”更重要的是，ZARA將顛覆了零售的一個(gè)最基本的邏輯“多快好省”改變成為了“少快好省”。但是Zara僅僅做到了少批量生產(chǎn)，每年投入到市場(chǎng)的款式有12000種，優(yōu)衣庫每年投入的款式只有1000多種。

少快好省的第二波代表企業(yè)是蘋果。蘋果索性一年只推出一款手機(jī)，這在功能機(jī)時(shí)代是不可想象的?，F(xiàn)在華為在犯錯(cuò)誤，P系列、榮耀系列、Mate系列，看似清晰的劃分，實(shí)際上仍然是用力太多。蘋果發(fā)展出了一種產(chǎn)品極簡(jiǎn)主義的邏輯，而背后是依靠喬布斯的禪修。值得指出的是，巴菲特在買蘋果的股票，但蘋果已無喬布斯。蘋果失去了極簡(jiǎn)主義的原動(dòng)力，這種原動(dòng)力是和禪修有關(guān)的，禪修在美國西點(diǎn)大學(xué)、很多商學(xué)院盛行不是偶然的。

少快好省將出現(xiàn)第三波企業(yè)，誕生出一批獨(dú)角獸。很多偽獨(dú)角獸仍然是多快好省的商業(yè)邏輯，但是這種邏輯在現(xiàn)實(shí)中走不通了。少快好省的少，在于一種極致體驗(yàn)的打造。既然是極致體驗(yàn)，就注定是少而不是多，更不是長尾經(jīng)濟(jì)。原因是消費(fèi)者的時(shí)間越來越少了，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)周期的因素，預(yù)算也不足。但是，消費(fèi)者的品位卻因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)而見多識(shí)廣，滿足消費(fèi)者需求一開始就必需使用洪荒之力。

新零售并不只有“少快好省”這一個(gè)邏輯。第二個(gè)邏輯叫做“流動(dòng)的商業(yè)綜合體”。“少快好省”由于要追求極致體驗(yàn)，實(shí)際上付出的成本并不低。如果把成本分?jǐn)?，并且做到盈利?ldquo;流動(dòng)的商業(yè)綜合體”是多層次的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，商業(yè)模式簡(jiǎn)單，能看懂，只是投資者的外行話。高成本時(shí)代，商業(yè)模式的設(shè)計(jì)幾乎決定了項(xiàng)目的成敗。

事實(shí)上，除了技術(shù)型企業(yè)，幾乎多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)都需要具備零售基因，否則成本高就擋住了消費(fèi)者。解決成本高，比如需要商業(yè)模式創(chuàng)新?，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者不僅僅要有零售基因，還要有新零售的基因。格力、海爾、聯(lián)想代表著舊零售的一代。

新零售的第三個(gè)邏輯是“關(guān)系大于流量”。流量成本過去幾年快速達(dá)到了頂點(diǎn)，但是效果卻不如人意。80后、90后出來創(chuàng)業(yè)最大的問題在于，他們沒有足夠的關(guān)系。而正如光線傳媒負(fù)責(zé)人王長田所言，只有具有行業(yè)的核心位置，才會(huì)接觸到行業(yè)的核心資源，了解到行業(yè)的核心趨勢(shì)，做出半年調(diào)整一次策略的重要決定(大意)。

具有諷刺意義的是，新零售往往是足夠“老”的創(chuàng)業(yè)者才能做出來的。投資人血本無歸，在于投資了很多年輕的創(chuàng)業(yè)者。而事實(shí)證明，網(wǎng)易丁磊這樣的創(chuàng)業(yè)老兵，能夠一個(gè)個(gè)孵化出新項(xiàng)目，讓股價(jià)節(jié)節(jié)高。價(jià)值投資是不朽的，老兵不死!前提是老兵不能與時(shí)代脫節(jié)。

新零售的第四個(gè)邏輯是注重單兵作戰(zhàn)能力。網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)是粉絲經(jīng)濟(jì)的一個(gè)升級(jí)版，網(wǎng)紅意味著個(gè)體的單兵作戰(zhàn)能力在大幅提升，一個(gè)papi醬就秒殺了團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的羅振宇。

新零售的第五個(gè)邏輯是零售進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)叢林戰(zhàn)。這個(gè)邏輯可能是雕爺手下的大將波旬發(fā)明的。他是87年出生的，大一輟學(xué)，說過一句讓我印象非常深刻的話。他說營銷就是“外無界，與時(shí)空競(jìng)爭(zhēng);內(nèi)無心，以用戶之心為心”。

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